每个国家都有各自的文化特点，各国之间文化存在着差异性，企业国际化经营的困难之处就在于如何有效地处理好这些差异，企业的跨国经营实际上就是跨文化管理。

迪斯尼公司跨国经营的“成功”与“困境”

1953年，迪斯尼公司利用自己的优势，在加利福尼亚州建立了第一家迪斯尼主题公园。该主题公园——迪斯尼梦幻世界一开张即大获成功。随后，迪斯尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪斯尼主题公园一一沃尔特迪斯尼世界。

1、跨国经营，出师告捷

迪斯尼主题公园在美国的巨大成功，使公司管理层考虑将主题公园扩展到海外，并以此作为向世界传播美国文化的一种方式。1982年，迪斯尼以特许经营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪斯尼主题公园的协议。这种出售特许经营权的方式非常简单，即迪斯尼设计公园并提供管理经验，保证东京迪斯尼主题公园与美国迪斯尼主题公园所有方面都相似。作为回报，迪斯尼获得10％的门票收入和5％的年利润收入，日本东方地产公司承担大约15亿美元的建设费用。

当时迪斯尼考虑日本寒冷的冬天可能使迪斯尼主题公园不能保证一年四季都吸引到足够的游客。同时，反映与介绍美国家庭风格的迪斯尼节目不一定能得到日本人的认同与接受。因为美国和日本毕竟是具有不同文化的国家，美国人喜欢的东西可能并不是日本人喜欢的。为适应文化环境的变化，迪斯尼为日本主题公园准备了特殊的动画电影和电视片，在设计东京主题公园时加上了等候区域，以便使日本游客在寒冷的冬天可以在这个区域等待游程。同时，主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，主题公园内可以销售日本风味食品。在建筑布局上，东京迪斯尼公园进行了一些改动，如将主街命名为“世界市场”，将“拓荒天地”更名为“西方乐土”，按照日本流行的一些历史传说将爱丽斯仙境加以改造。由于这些变化，东京迪斯尼主题公园成为日本人所接受的一个最有吸引力的游乐场，获得了巨大的成功。1987年，主题公园接待了100多万日本儿童，日本投资方对主题公园的利润收入非常满意。从迪斯尼管理层的角度来看，日本迪斯尼的成功预示着迪斯尼可以将美国的价值观、特征、行为方式、音乐、歌舞演出以复制的形式“出口”到国外，向外国人销售美国文化。

2．进军欧洲，障碍重重

在东京出乎意料的巨大成功，使迪斯尼将目光投向了文化与之相近的欧洲大陆，开始考虑在欧洲建立一家同样的迪斯尼主题公园。迪斯尼管理层认为，欧洲的气候和日本的气候是相似的。经过长时间的决策，迪斯尼最终选择了交通和地理条件都很优越的浪漫之都巴黎。1992年4月，投资总额7亿美元的欧洲迪斯尼乐园建成并投入运营。然而，它在一开始就面临许多意想不到的问题，比如游客人数比预期少10％；每名游客的人均花费比在日本少一半；法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象不佳；持续不断地出现法国农民的抗议活动；一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等。这些问题使欧洲迪斯尼乐园经营入不敷出，身陷亏损泥潭达10年之久，直至2002年，在经过多方面的改革后才有了第一次盈利。

迪斯尼跨国经营的成败原因

迪斯尼在与美国文化有较大差异的日本获得巨大成功，却在文化上与其有更多相似性的欧洲遭遇滑铁卢，是引人深思的。细细分析我们可以发现，是否重视并有效地进行跨文化管理是迪斯尼跨国经营成败的重要原因。

迪斯尼海外经营首选日本是基于对日本市场文化背景的调研，他们发现日本虽是亚洲国家，具有东方文化传统，但日本人对美国文化却有相当的认同感。日本善于接受外来文化，尤其是当代西方文化。日本人极其欣赏美国文化，还源于该民族对强者的崇拜。美国曾在二战中率盟国占领日本，战后又不遗余力帮助日本重建，使其经济迅速恢复成为世界经济大国。为此日本人从心目中对美国产生了推崇感和认同感，进而认为美国文化也必然是先进的文化。而迪斯尼所代表的正是典型的美国文化。美国有调查显示，日本人去迪斯尼是因为内心的美国梦，多数日本人对迪斯尼人物没有太大了解，乐园对于他们是个新奇的世界。因此，文化在当地的被接受与融合是乐园成功的最重要因素，迪斯尼顺畅进入日本并大受欢迎应该说是一种必然。此外，上世纪80年代初日本经济腾飞，日本人开始有足够的额外收入来支配闲暇时间，迪斯尼的开办刚好与日本消费者寻求新型娱乐的欲望需求相吻合。

与对日本文化背景的重视不同，迪斯尼在欧洲却忽略了法国文化。同属西方国家的法国人对迪斯尼文化(或者说美国文化)并没有像日本人那样认同。法国人一直以自己的法兰西文化为荣，他们有代表中世纪的巴黎圣母院、代表文艺复兴的卢浮宫、代表拿破仑时期的凯旋门以及现代的埃菲尔铁塔等等。因此，他们看不起美国的短浅历史，认为其没有根底，不少人甚至排斥美国文化。

此外，在最初购买用于修建乐园的4400英亩土地时，迪斯尼忽略了法国人对祖辈生长的土地的留恋，认为买地还像在美国那样随便。由于媒体的大量报道，使迪斯尼出现在法国公众面前的形象类似于“侵略者”，拉远了和当地居民的距离。再者，欧洲迪斯尼开业初的建筑设施和饮食安排等都照搬美国模式，如乐园内的美式餐馆早餐只提供羊角面包和咖啡。乐园在经营管理方面也与当地文化存在大量冲突，迪斯尼要求员工都说英语，而法国人却认为自己的语言才是最美的。迪斯尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身，还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园中禁止酒文化的流行。这些“米老鼠禁忌”惹恼了无拘无束的法国人，欧洲迪斯尼被报界贴上了“美国文化指南”的标签，受到当地人的排挤。

再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。岂不知，不同于美国人习惯直接订房，75％的欧洲人都与美国人直接订房的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。同时，忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大大增加。在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经济原则。然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。尽管迪斯尼现在已经针对这些问题作了相关调整，但是由于一开始就不注重文化差异，还是使得欧洲迪斯尼付出了连续十年亏损的沉重代价。1[]