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联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91%都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自公司p-s-p经营理念。

诠释这种公司文化，联邦快递中国执行董事钟国仪认为，员工是公司的资产，而不是成本，如果将员工定位于成本，就会存在经济不好的时候压缩成本的问题。

p-s-p的理念是什么?

所谓p-s-p即“员工(people)、服务service、利润profit。从一个简单的角度来看p-s-p经营理念，就是：联邦关心他们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性让他们在工作中取得成绩;这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给联邦更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。

保证公平待遇程序，通过内部沟通机制来传播这些文化

公司创始人施伟德创建了扁平式管理结构，联邦快递的组织结构很简单，中间的程序很短，公司有一个政策是“open door policy(开门政策)”，员工可以随时过来找到领导，也可以随时发邮件给领导。

公司顺畅的沟通主要体现在公司每一年执行的sfa.“s”代表调查(survey)，“f”代表反馈(feedback)，“a”代表实行的步骤(action)。sfa需要员工与他们的经理共同参与。

通过调查联邦可以了解公司目前的环境良好程度;通过反馈，员工、管理层直接见面，按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好;反馈后，他们可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行，每一年都落实改善了很多地方。

奖励机制

主要是将公司表现和员工表现挂钩，这是很重要的概念。奖励有好几方面，内部各奖项设置主要包括：表现出色奖bravo zulu;五星奖five star award;人道主义奖humanitarian award;服务奖service award。也通过绩效评估，与薪水福利挂钩。此外，还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会。

融合多元文化

联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意;在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。

负责美国和加拿大业务的高级副总裁maryalicetaylor(马丽)指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

激励胜于控制

联邦快递的经理会 领导属下按工作要求作

出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”

公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

首要规则是改变规则

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(postalcode-inspiredzoneandvolumnpricingsystems)，在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使thecivilaeronauticsboard(编者译：美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务(overnightcargotransportationbusiness)，使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。

努力决定形象

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。

想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。 成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。