所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。上世纪90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，柯达只有奋起直追。
98协议：柯达鲤鱼跃龙门
1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。但富士似乎无意接下这么大的摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。当时富士对中国市场的成长潜力和速度缺乏足够的信心，因而低估了这笔生意的价值。应该说，自从富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着它输掉了在中国市场的前途，尽管当时它在中国感光材料市场居于霸主地位。
而当时营业状况并不好的柯达经过再三权衡，主动向中国政府伸出橄榄枝，从而成就了一个空前绝后的项目——以企业对政府的方式，完成了对几乎整个中国感光行业的合作。柯达投入10亿美元（后来追加到12亿美元），一口气吃下6个厂，跨越6省10市、3个行业，跨越中央与地方政府，“98协议”宣告诞生。
表面上，柯达为了获得在中国的生产权利付出了极高的初始成本；然而柯达终于实现了在中国生产和销售的本土化。在1998年之前，中国彩色胶卷的进口关税高达67％，关税决定了进口胶卷的市场价格。中国消费者购物考虑的首要因素是价格，对企业而言谁的产品价格低谁就拥有市场。柯达实现生产本土化，避开高关税，自然而然地得到了低成本的市场优势，这对于本来处于同一量级的两个对手来说意味着什么不言而喻。而全行业合资计划的另一个结果是：3年以内，其他外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。
在今天看来，这个协议实际上是奠定柯达在中国胜局的第一根支柱。通过对合作企业的改造，再加上在上海的相机、冲扩机厂和研发中心，柯达在中国形成了从民用、专业、磁记录到医疗的全系列生产系统。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场则沦为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼卡、德国爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。
比较渠道策略：富士棋输一着
在销售渠道策略上,柯达一般采用垂直型营销系统,销售渠道较短:中国设厂——区域分销——零售商。98协议后,柯达得以大规模地直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到销售给最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，不同类型的产品由不同专业公司代理，经销商呈现专业化的特点。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部根据不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。总体上，从产品出厂到销售给最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
富士在多数产品中也采用垂直型营销系统。但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士在中国销售的产品，除了少数是在新加坡生产以外，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。香港富士摄影器材有限公司是富士在中国、香港、澳门的总代理，也是其独家经销商，在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数是一家公司经销。
富士与柯达在渠道策略中的另一大区别是，富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。这样,日本富士公司不直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式,虽然可以节省资源,但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。
促销策略：柯达避实击虚
98协议后，面对在中国市场不利的局面，富士的抗争从未停止。为了突破柯达的本土优势，在1998年后的几年里，富士数次要与中国企业合作建立分装厂。但结果让日本人感到绝望：每次柯达都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。
没能实现生产本土化，富士改变了进攻的策略，选择价格战。要打价格战首先得设法降低成本，富士开始进行大规模的胶卷走私活动，试图以逃避关税带来的低价格来冲击柯达，突出奇兵抢占市场。走私来的胶卷帮富士逃了60％以上的关税，不能不说是占了绝大的便宜。随后，富士在中国市场的降价运动就开始全面上演。
富士通过媒体向外界宣布，要趁柯达与中国政府的“98协议”到期，以及中国即将加入世贸组织，入世后双方面临的市场环境将更为公平的契机为突破点，在中国感光材料市场对柯达展开全面反击。
2001年初，在上海著名的景区外滩，所有摄影点突然一夜之间全部“改变了颜色”，柯达鲜明的黄色全部消失，由富士的绿色取而代之。在上海麦德龙、家乐福等大卖场，一卷富士胶卷平均价格仅为13元，足足下降了5～6元之多。同时，富士突然发动的低价风暴还席卷了北京、广州、天津等多个大城市。
对于富士的降价风潮，老对手柯达表示，柯达不会参与这场价格战。但是这并不表示柯达对来自对手的威胁无动于衷，柯达采取的应对策略是把销售做透。柯达认为中国的感光市场还有很大发掘空间，于是相继推出了“９.９万当老板的助业贷款项目计划”、“照相机播种计划”以及“柯达照相馆计划”。
以“照相机播种计划”为例。2001年底，柯达在除北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七省市之外的地区开始大力推进“照相机播种计划”。柯达为这些区域投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“照相机播种计划”一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达产品走向了中国的每个角落。
一年以后，柯达在中国市场的彩色冲扩店已发展到8000多家，在二、三线城市成立了统一柯达标识、统一店面、统一规章的5000家照相馆，“播种计划”相机售出100万台，柯达中国的民用摄影产品销售比2001年增长20%。
比较广告策略：双方平分秋色
柯达从来不强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，留驻“温馨”瞬间，给你永恒记忆是柯达胶卷持之以恒的主题，无论是“串起生活每一刻”和“就是这一刻”都是主题的集中反映。在柯达的广告中，经常出现一些孩子、狗和朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，给人以亲切而温馨的家庭形象。
“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”。在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与柯达联系在一起，柯达的广告曾让留影成为20世纪最美好的回忆。
与柯达胶卷定位于家庭市场不同，富士胶卷十分注重青年市场的开拓，更努力地建立高利润消费者的品牌忠诚度。
正是因为对青年市场的青睐，富士胶卷选用的代言人一直都是各地区最受欢迎的青春偶像人物。在中国，香港影视歌三栖明星郭富城凭借其青春、动感的形象，被富士选为2001年的品牌代言人。富士公司投入逾千万港元的制作费。在片中，郭富城的形象非常特别，神态和舞姿既像太空人，又像机器人，发型又酷似“猫王”，给人一种前卫、新潮、科技和智能化的感受，让人耳目一新。
到2002年国庆时，富士新版广告又在节前粉墨登场：百变动感的天王郭富城身边多了一位风情万种的“广告天后”藤原纪香，让本已强劲的传播力又增添了几分魔力。强档明星组合、独特的产品说辞和假日广告攻势，超越了一般名人广告。
比较公关策略:柯达技高一筹
柯达高超的公关战略与举措一直为人们津津乐道。“98协议”无疑是柯达中国公关史上最为辉煌的一页，但这样的例子绝非偶然，柯达ceo的中文命名、龙的传人@在柯达活动以及成功化解柯达相机危机，都是柯达公关战略的延续。
柯达相机危机的化解尤其能体现柯达的大家风范。在危机还处在萌芽状态之时，柯达就敏锐地采取相应行动，使危机不至于放任发展，永远处在一个可控的范围之内。2002年，柯达宣布召回dc5000变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险，当时只要登陆柯达中国公司的网站，在首页都能看到这一消息。柯达在处理这类危机时，手段比其他跨国公司或国内企业高明了很多。在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，面对新闻界的态度则是尽量坦诚，他们甚至将柯达的解释直接发给所有有联系的记者，实际上，许多记者当时还不知情。但柯达知道，纸藏不住火，柯达的主动反倒让许多记者提不起追究的兴趣。这样其质量事故的传播就会尽量减小。同时，柯达的统一口径，掌握了传播的主动性，不会因为和媒介沟通的偏差导致新的危机的产生。
相对而言，富士在公关这方面就要逊色许多。2001年11月13日，乐凯牵头，在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式，向所有的消费者保证“作为合法的企业公民，遵守国家的法律法规，不走私，不造假，不向走私和造假者提供产品和方便。”当时，柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都到场签字，富士派了一个人到会场，但没有签字。据说，乐凯此前曾与富士联系过，富士答应参加，但条件是必须修改“联合承诺”，将“不走私”改为“我们不会在知情的情况下走私”。
富士的这次错误是严重的，作为当今中国民族感光材料工业唯一挑大旗的企业，乐凯的发展始终牵扯着中国政府高层的敏感神经。况且时值中国打击走私初见成效的2001年，由乐凯发起的这次联合承诺的政府色彩是相当厚重的，可是令人惊讶的是，富士却以近乎“蛮横”的态度回应。
2003年初，富士利用珠海真科公司进行大规模走私的内幕被揭露。此时的富士，本该紧急采取危机公关策略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开的秘密的前提下，富士居然未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科事件东窗事发后，欲把自己推个一干二净。在已经加入世贸组织的中国，富士的这次走私事件虽然不会让富士退出中国市场。但是有一点，今后富士的产品要进入中国，可能会付出比以往更大的代价。
争夺乐凯：富士再度失意
2003年10月29日，北京人民大会堂，“98协议”中唯一的“漏网之鱼”——乐凯正式与占据中国胶卷市场半壁江山的柯达签订股权转让协议。柯达以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术，换取乐凯胶片20％的股份；同时，柯达保证还将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，而乐凯将为此支付一定的技术转让费，并为柯达拥有的股份支付股息,双方合作期限20年。这次的合资计划与柯达全球的其他合资案例完全不一样，柯达不再坚持三大原则——“51%控股、用柯达商标及其控制经营权”。
2001年“98协议”到期后，柯达明显感到了来自强劲对手——富士、爱克发、柯尼卡等卷土重来的竞争压力，另外，全球第一大定牌胶卷生产商——富兰尼公司通过汕头华天富秘密潜入中国，以低价胶卷挑衅更是引起了柯达的警惕。
此次与乐凯成功签下20年的战略伙伴关系合同，实际上是柯达在“98协议”后对竞争对手们形成的新封锁，尤其成功地牵制了富士在中国市场的前进步伐。感光材料制造需要大量的前期投入，新建厂的投资回收速度远远慢于并购现有厂，与乐凯合资后，富士要进一步开拓中国市场，投资建新厂成为唯一选择。柯达公司董事会主席兼ceo邓凯达也承认，这次的合作是“98协议”排他性战略的一种延续。
如果说这次合资对柯达、乐凯是双赢的话，那么最大的失意者就是富士了。在此之前，富士曾一直与乐凯谈判合资的事情。只要一旦与乐凯达成合资，富士不但能够依托乐凯重新获得中国政府的青睐，而且能够在柯达的“98协议”到期后，依托乐凯获得在中国市场的一个巨大的生产基地和潜力巨大的销售渠道，这也是一举两得的事情。
富士公司2001年通过媒体向外界宣布：富士要在柯达与中国政府的“98协议”到期，以及中国入世后双方面临的市场环境将更为公平的契机为突破点，在中国感光材料市场对柯达展开全面反击。这一年初，乐凯与富士的合资曾经几成定局，但是最终因各种原因功败垂成。2003年9月，再度传出富士与乐凯的合资谈判即将落下帏幕的消息。可惜，在走上红地毯的前夕，富士还是选择了放弃。原因可能是富士难以接受乐凯“乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权”的三大原则，并且20%的股份对富士来讲，也许根本不算什么，富士相信中国总有一天要完全开放市场，他们可能宁愿多等几年，也不愿意被20年的协议捆绑。
一个月后，柯达却在合资书上郑重签上了自己的名字。那一刻，富士该作何感想呢？
决战数码：双方来日方长
98协议缚住了富士在传统影像业的手脚，市场份额日见衰减，这位昔日的霸主不得不重新思考自己的出路。数码业务是富士狙击对手的一张王牌。互联网的蓬勃发展使数码相机风行于世，其精度不断提高，功能不断提高，应用范围越来越广，对传统感光业的冲击之大是可想而知的。分析家认为，信息技术和影像科学早就开始融合，难分彼此了，数码技术取代传统的化学影像行业是大势所趋。
在柯达、乐凯合资后，富士在中国市场明显收缩了传统影像战线，而更多地发力数码领域。富士冲印彩扩店在街头明显减少即为佐证。2001年，在“苦日子”里煎熬了三年的富士在数码影像市场吹响了大反攻的号角。富士希望通过冲击数码市场，能够扭转在中国的被动局面，因为这是个新兴领域，柯达在中国市场份额上并没有抢得多少先机。而在全球数码相机市场上，富士的占有率为20%，名列第二，也位于柯达之前。
事实上，富士的反攻序曲早在1999年就奏响了。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。到2002年9月，富士声称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国内地，为配合数码相机的快速成长，以后更要以每年投资1亿元人民币的规模，在3年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店，以迅速抢占新兴市场的制高点。在中国市场上，富士明白自己再不能输了，否则将会导致全盘皆输的结局，因为输掉中国市场可能等于输掉未来。
富士在中国数码市场上可谓出足了风头，然而最先提出数码概念的柯达似乎成了落伍者。直到2001年3月，柯达才在上海推出了自己的数码冲印服务。随后，柯达一边与富士进行着宣传战，一边说服盟下的大冲印店和新投资者加入其数码冲印网络中来。为扭转在数码市场上的劣势，柯达开始利用强大的影响力和号召力，合纵连横，展开“抗日”狙击战。在这一过程之中，柯达仍然坚持打自己的惯用牌——本土化战略，与国内生产厂家结成同盟，同时积极寻求与本土化销售渠道商的结合。
2002年，在富士的宣传鼓声走弱之时，柯达的追赶努力也开始加大。这一年结束时，柯达的数码冲印网络已告形成，有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务。与此同时，三星、诺基亚、联想、英特尔、网通、中国银行等各行业中的领军企业也都纷纷参与到柯达数码网络的建设中来。从数字上讲，柯达的数码冲印店此时已超过富士，但富士卖出的数码冲印设备仍要比柯达多；在技术上，柯达的冲印设备由第三方提供，与富士比较有相当的差距。
2003年12月，柯达中国宣布与ibm共同推出pmg3柯达自助数码冲印站，ibm为数码冲印站提供硬件设备和三年的维修技术支持，柯达则负责软件和平台的搭建。2004年，这种自助式的数码冲印设备在中国“遍地开花”，有效缓解了柯达数码设备不足的窘境。同时，柯达与诺基亚的进一步合作也在进行，新的诺基亚7650、3650及6600型手机将内置柯达专用软件，手机拍摄的照片可以即时通过彩信传至柯达数码冲印网站冲印成照片。
面对柯达的步步紧逼，富士采取了针锋相对的行动。就在柯达宣布与ibm合作时，富士在北京展示了数码冲印机新品frontier350，试图通过数码冲印抢回市场。这款设备售价118万元，可以通过购买、贷款和租赁的方式拿到该设备，并同时成为富士特约店。为了支持合作者，富士不但不收加盟费，还赠送价值10万元的装修、耗材和广告。而加入柯达加盟店，除了要购买设备，还要交纳一定的加盟费用。此外，原来通过代理商销售产品的富士还特地成立了富士北京分公司，在中国开展冲印设备的生产、销售以及支持业务，目标是三年内在北京、上海等地发展一千家特约店。
传统影像业黄、绿之战尚未最后了断，在数码影像市场上，富士与柯达的银、蓝之战才刚刚开始。在这场难分高下的交锋中，其实得实惠最多的还是经销商和消费者。柯达、富士无数个回合的竞争，有利于打破任何一方对市场的垄断，一定程度上给强势者以制约，从而让经销商和消费者在这场竞争中获益，以最高的性价比获得全方位的服务。
2004年，在数码影像市场高速推进的大背景下，传统影像市场呈现进一步全球性下滑趋势。柯达、富士先后公布的财务报告均显示，利润呈现继续大幅下滑态势，其主要原因在于传统影像市场萎靡不振，而数码市场业务迅速增长。随着数码产品在双方业务比重上的不断提升，可以想见，在这个未来的主战场上，这对绝顶高手的争锋必将是精彩的连台好戏。谁将笑到最后呢？我们拭目以待吧。
