连锁店面的好处显而易见，但做得不好，坏处更大，做一两年就销声匿迹的厂商比比皆是。为什么有人成功、有人失败?是不是某些行业根本就不适合并店面?

f公司的连锁店策略

f集团公司以软件起家，是国内赫赫有名的一家大企业，现在的业务涉及方方面面。但市场上已有几家实力远超f的“大佬”，都是跨国巨头，f该如何突围于虎狼之小?

f公司一直扮演着产品研发、销售的制造商角色，技术虽强，但原来的渠道策略没有太大特色，因此它就考虑：如何确立自己的分销竞争优势?

出于有一定的技术基础、可利用的原有销售渠道，再加上诱人的市场前景，f公司决定加入瓜分数码印刷蛋糕的战场。数码印刷连锁店，是一个向个人、企事业单位提供个性化书籍，文件。相册等小批量印刷品制作、服务的市场，这些年发展迅速。

一些案例令f公司印象深刻，例如柯达公司，其遍布全国的8000家连锁店面系统令人羡慕不已。柯达公司本是一家产品厂商，主要利润来源是胶卷、相纸等产品。

由于对手都没有染指连锁渠道，f公司决心在传统的销售渠道之外另辟蹊径——建立加盟性质的数码快印连锁店体系。

f公司最初设想的盈利模式为：

■自己向加盟商销售数码印刷设备和墨粉等耗材，实现销售利润；加盟费则是额外利润；统一的店面形象也会带来f大的广告效应——可谓一箭三雕。

■加盟尚依靠f公司提供的软硬件设备、印刷耗材、统一的店面形象等独立经营，为个人／企事业单位提供数码印刷服务以获利。

f公司明白：现在它还不是肯德基或是柯达，还没有那种一呼天下应的品牌号召力，所以一开始必须以价格低于传统渠道的数码印刷设备和不高的加盟费杀人市场。

连锁开场

毕竟是国内知名大公司，虽然从未涉足加盟连锁，f公司还是在初期的大半年时间里发展了不少的加盟店。

但问题接踵而来。发展新的加盟商越来越困难，老的加盟连锁店问题不少，主要是盈利状况差。而反观市场上的其他数码快印店，几乎都是没有加盟大厂商体系的自营店，他们中间有很多盈利丰厚，一些人尝到甜头，陆续开了第二家、第三家。

问题出哪了?

特许商和加盟商的关系，归结为一点就是：共存亡，即一荣俱朵，一损俱损。只有加盟商好了，厂商才能够随之壮大；反之，特许厂商有足够的能力，加盟商的日子也就好过。

f公司发现：仅凭几会较低的设备价格、耗构价格和一套店面vi设计，还远不足以成就一个持续发展的连锁体系。它面临的现状是：

市场上还没有强大的厂商连锁体系，因此在数码印刷门店小，实力强的第一梯队往往自己开店，不太考虑加盟f公司；f公司欲发展的加盟商都是第二梯队中的中小投资者，这些人经营管理能力较弱，面对竞争激烈，没有大厂商辅导，连生存都困难。

f公司认识到了这—点，就采取了一些措施：店员培训措施+直接输入业务。

能力差距

即便这两点措施，f公司真做起来也是阻碍重重，因为它的专业能力储备不足。

培训能力的差距

店员培训措施很重要，凡是做连锁的厂商都挂在嘴边，但实际做法却大相径庭。先看看组织结构的问题：

一个数码快印店。基本的人员结构为：业务人员＋前台接待人员＋印刷系统操作人员＋后期装订人员等，另外有生产主管+业务主管，最后是老板。

全国几十家连锁店，f公司通过集中和巡回方式先进行生产操作培训。仅完成此项上作就让f公司感到力不从心。

首先，f公司的机构设置有大问题。这和f公司的最初理念和原有组织结构有关——连锁店系统只被看作是f产品的一种销售方式而已，它另外还有其他销售部门。因此连锁管理组织和f公司原有的旧结构没有很大不同。尽管也有专门的连锁支持部门，但其内部岗位设置，人员配套性都很不专业。

f连锁部内负责培训的仅三四人而已，可作培训的技术服务部门又不属于销售部，事不关己，他们只负责装机时进行一次培训，以后便是救火队员，系统出问题才去维修。

想想看，光是生产操作培训就要面对如下问题：数码印刷行业新技术、新操作发展快，相应培训如何跟进?培训谁？是具体生产操作人员还是负责管理的操作主管?具体操作人员因待遇低流动性很大，好不容易培训完了，时间不长离职怎么办?而操作主管多数情况下并不直接操作，他再去培训直接操作人员，效果肯定会打很多折扣，那又该如何?三，四个人面对遍布全国的几十家连锁店的这么多难点，结果可想而知！

而生产操作培训仅仅是培训的一方面而已，接待人员作为第一个面对客户的营销人员，其专业培洲也十分重要，麦当劳、肯德基店员的附加销售法名震天下，道理就在于此。数码快印店也属于零售服务行业．接待店员的——言—‘行可以直接影响一笔生意。这些对于f公司来况是全新的领域，它自己都知之甚少，更别提培训别人了。

中小加盟者的管理运营能力普遍较为欠缺，他们需要的各类指导和培训，包括店内的布局、客户订单数据库管理、人员职责、组织结构等等……太多了!更是超越了f的能力范围。

反观柯达的培训。首先，在各省都没有至少一个固定场所做培训中心，由柯达及其经销商一系列专人负责，邀请专业培训老师一年内不定期多次召开集市培训，对象涉及几乎所有连锁店员；培训教材由专门的柯达学院编写并及时更新，内容从设备工作原理、生产操作规范、最新的产品知识及相关销售策略，到店员附加销售技巧、黄金陈列法则，细化程度可以达到诸如：顾客进店后行走路线分布、一个网上传输订单如何处理、从早上换制服到下班交接班盘点等等……

培训中心的集中培训仅仅是一个组成部分，柯达人员会利用平时工作的每一个机会一一周会、月会、各类营销活动，随时开展对于连锁店各级人员的培训。

业务拓展能力的差距

业务多少直接关系到连锁店的生存。因此外部业务拓展、市场宣传也是众多厂商开发连锁加盟商时大书特书的优惠条件。

f公司当然知道这—点，但它把这个水平要求极高的领域看得过于简单。它认为直接由厂商给各店找业务是最终的解决办法，也一直在努力尝试。但问题是：今天给了业务，明天是不是也要给?如果有一天“断奶”，连锁店是否就像家养动物被放归野外后而无法生存?

加盟商实力有限，根本无力开发新产品和新服务，也没资金、没能力去做耗资大，专业化的市场宣传，连锁店最渴望的是厂商提供这些，

举个例子，近年的个性化台历市场潜力很大，利润高，但对店家服务水平要求也很高。f公司规模很大，员工也多，就把自己内部个性化台历的需求订单直接分给了各连锁店。除此之外，f公司没有继续两件两件要的事：

1．个性化台历的市场宦传措施，让更多的潜在顾客知道，年底用台历时还有这样一个更好选择。那么这就涉及如何宣传?用那种媒体?采取那种宣传主题?

2．个性化台历制作的标准流程，例如各类齐备的模板库、客户各类要求的应对措施、材质／品质规范等。也直接影响到该业务能否持续发展。

反观柯达的例子：其连锁店的核心业务是照片冲印，从最初5寸小煦片发展到后来利润更高的6寸照片，柯达一直努力推动着市场发展的潮流。柯达不但制定了6寸照片生产标准，并推动具在加盟商体系中实施，在市场拓展方面，小到店内背景墙、pop．相片袋封面设计等细微之处，大到大型消费者促销活动，今国范围的媒体广告等，都有设设和执行。

可以说，如果没有像柯达的努力，单冗各连锁店自身能力，6寸照片市场肯定没有现在普及得这么快，市场也不会这么大。

总结

制造商即便仅仅想把自控连锁作为一个渠道利器，也必须具备—些基本能力，如专业品质保障能力、新产品／服务开发能力、相关的市场宣传拓展能力等。

这个道理看起来简单，实际上残酷。市场逐渐发展成熟后，只会剩下两种角色，一种是具有某种优势的自行开店者，另一种就是有能力的厂商与各加盟商建立起的双方同时受益的加盟连锁体系，而目前的f公司显然不屈于上述任何一类。