百思买的新战略反映了美国零售业的趋势-运用现有的客户数据，对商店和员工进行调整，以满足本地市场的口味。这样做的挑战是，如何在商店装修、分销网络等方面保留规模效应。

从2005年夏天以来，位于曼哈顿23街的百思买电器店就忙着改头换面。"这里北边是纽约的时装区，还有鳞次栉比的小商家，包括花店、珠宝店等，南边是建筑师事务所和广告公司云集的切尔西区。来我们这里的有房地产经纪人、建筑承包商、小零售商和珠宝商。进商店的顾客中，三分之一和小企业有关。"这家连锁店的经理说。

因此，当这家百思买电器店在识别主要客户群的时候，小企业成为了首选。不仅店面装修是为了满足这一客户群的需要，商店的员工也分批到佛罗里达接受为期两周的培训，学习如何满足在家或者在小办公室经营业务的小业主的潜在需求。

这家商店新建了商务咨询台，并提供各类商务软件，还有专门针对小企业经营者的新型电脑服务器。

"客户中心型"模式

作为美国最大的消费电子零售连锁商，百思买从2005年下半年开始了其"客户中心型"战略，将其在全美700家商店中超过一半的店铺实施转型。每家转型后的商店都将满足5个独特的客户群体中一到多个群体的需求。为此还有适当的配套设施，比如商务咨询台，以及相应的产品选择。

百思买于2004年在美国西海岸第一次推出"细分化"的商店转型计划。此前百思买进行了为期两年的客户研究和测试，最后识别出五大目标客户群：商业用户、早期应用的年轻男性客户、年长的成家男性客户、富有的职业人士和繁忙的郊区女性客户。每个分店都分到了这五大群体中的一部分群体，针对这些群体进行了各种标准化的商店装修，并对员工进行培训，让他们知道如何回应客户需求。

例如，在长岛比较富裕的亨廷顿市郊，百思买在其magnolia品牌下，开设了一家"店中店"，这是一个铺上地毯的工作间，在这里可以试听最高档的家庭影院系统。该分店经过培训的员工还会到客户家中拜访，建议他们如何规划、安装家庭影院系统。针对"繁忙的郊区女性客户"的分店，则有个人导购员，他们接受提前预约，为客户提供采购建议。

分店细分的效果立竿见影。在最近一个季度，转型后的商店销售增长了9.4%，而未转型的分店销售增长仅为3.5%。公司预计，到2006年２月，大约有一半分店将完成转型。"坦白地说，我们想不起来本公司过去有哪项举措是这么快见效的。"公司商店转型计划负责人约翰·沃尔顿表示。

连锁商纷纷个性化定制转型

高盛公司零售业分析师法斯勒预计，百思买在每家分店的转型上开支至少为25万美元，转型商店的销售增长应超过4%，才能抵消这笔开支。投资银行piperjaffray研究百思买业务的分析师凯瑟尔表示，百思买的概念不仅将与该公司竞争的沃尔玛、target等折扣商店区分开，还能够让该公司在接近美国市场扩张极限的情况下，继续推动销售增长。"最终，它们在店面面积增长方面会走到尽头，所以问题就是如何用足现有面积，进一步提高效率。"他说。

piperjaffray公司的凯瑟尔先生还表示，百思买的模块化定制战略能很容易转移到其它领域。"该战略可以应用在折扣店、体育用品店、宠物用品店，任何企业。"实际上，除了百思买以外，美国的食品连锁店、服装零售店和大众折扣店都在个性化定制上进行着各自的尝试。

沃尔玛正采用所谓的"社区商店"战略，让本地管理者根据本地情况，因地制宜地调整商品的范围和数量。

西尔斯等零售商和大型区域性超市，也对品牌或整个商店进行个性化调整，以吸引讲西班牙语的顾客。这些商店对各分店收集来的信息进行研究，以定制本地促销和营销活动。

"过去，公司相信地方化定制最明显的方法，是下放权力，让商店经理做决定……但这样成本昂贵，因为它在采购和营销方面破坏了规模效应，"贝恩公司的咨询师瑞格说："最近的一个改变，是信息系统帮助企业收集大量数据，并帮它们分析这种数据，寻找规律，这样，他们就能兼得集中与分散的效益。"

相关链接：

全球最大的家电连锁零售企业-百思买集团1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大"未来商城"、顶级名牌电子产品专营店magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司。