孟祥胜，苏宁电器副总裁。2001年5月加入到苏宁高层团队，负责苏宁电器七万大军组织架构和人事管理工作。

在苏宁的高层团队中，有两点非常奇怪：一是没有张氏家族的人参与企业管理；二是鲜见各种职业经理人、海归派的身影。孟祥胜告诉记者，苏宁从创业开始，就坚决摒弃家族制，现在苏宁已经实现了人才的社会化和多元化，目前苏宁的高管，70%都不是南京本地人，

在苏宁只有一种人，那就是苏宁人，只要认同苏宁文化，就不拘一格，大胆任用，现在比较流行的所谓职业经理人，空降人，海归派，元老派等，在苏宁基本上看不到。

而孟祥胜的经历很简单，1995年毕业于南京理工大学，以前在一家咨询公司，和苏宁电器有业务上的合作，2001年加入苏宁电器连锁集团股份有限公司，工作至今。

这只是苏宁电器管理和用人机制的特点之一。拥有南大mba头衔的孟祥胜说，苏宁的三级管理是总部—大区—子公司，是苏宁独创的，在2002年就提出并运用了大区管理体制，2003年在全国建立了6个地区管理中心，而国美的大区建设是去年才开始的。此外，苏宁组织结构的一大特点是复制性强，苏宁快速扩张的过程就是不断克隆复制自身组织架构的过程，制度重于权力是苏宁的管理理念。

对于人才，孟祥胜说，“董事长张近东的观点是，人力资本比货币资本更重要。”从2003年起，苏宁开始面临人才紧缺的问题。连续三年启动1200工程，每年招聘了1200名应届大学生，在2年的时间里培养他们成为部门负责人。把一个刚毕业的大学生培养成基本能上岗工作的员工，每年需要支付的费用为10477元。

“把你的心放在事业上，待遇是老板考虑的事。”从2002年到2005年间，苏宁电器员工的晋升比例达到50%，有的一年内连升2级，现在苏宁最大的地区———江苏地区管理中心总监，就是从小家电事业部经理被破格提拔的，经验能力并不是最出色的，但却是最快融入苏宁的。