"在今年校园招聘的500人中，经过培养，本科生在2年之内成为各个分公司部门的负责人，3年之内成为分公司的副经理。"正在上海开展校园招聘计划的苏宁集团人力资源经理杨悦如是说。

选人标准：综合素质第一，专业技能第二

"我们在选人时，首先注重的是应聘者的综合素质，其次才是专业技能。这对我们今后的培养计划十分重要。"在苏宁的招聘程序中，应聘者都要通过面试和笔试。第一轮面试主要是对应聘者基本面和综合素质的了解，然后由人力资源部门与专业部门共同完成复试，对应聘者的专业性方面做进一步的了解。比如，苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源方面对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值观取向进行全面的了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与专业部门进行探讨，达成基本共识。

"人品优先，能力适度。"这是苏宁的人才理念之一，在苏宁的眼中，员工的事业心、对企业的忠诚度是首要的。但是，对人品的判断不是通过短暂的接触所能把握和衡量的，苏宁在对大学生的面试中，设计了各种各样的问题，以观察应聘者的人品。比如，在综合素质面试中，对应聘者要求"坦诚"这一项，苏宁希望应聘者面对问题，能够直截了当地很坦诚地回答出自己的想法及最隐讳的东西，包括自己的优势、欠缺的地方；这就能很真实的反映出自己，而不是回避一些核心问题。同时，希望应聘者不要怕得罪领导，能主动的提出问题和建议，而不是迎合主考官的一些想法。

作为一个年轻而快速发展的企业，在综合素质的测试中，也非常看重应聘者的激情。希望他们有永不言败的斗志，永不守成的活力。杨悦认为，假如一个人来应聘市场营销职位，也许他的行业背景很简单，但是如果他的逻辑思维能力非常强，有朝气，有斗志，也极有可能被录用的。

顶岗见习：给予责任，在实践中成长

如何确保连锁推进速度的同时，又能保持企业发展后劲？人才梯队的储蓄无疑是必要的条件。"苏宁很多的企业骨干是在当地招聘的，要求在3个月内培养出，并完全领会并融入进去企业文化。但是对于一些总经理、财务经理等非常核心的岗位培养至少要1年的时间，公司发展快，从当地招聘是跟不上的，那么公司就要储备这样一些干部队伍。"

为了加快后备力量的成长，当一个新员工进入苏宁后，需要经过像流水线般的培训，度过他短短的见习期。

1.入职培训。新员工对企业进行全面的了解，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程。同时，还进行职业素质培训和军训。

2.一周以后，安排到四个终端部门：连锁店、物流、售后和客户服务，与消费者直接接触。新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员。

3.根据员工岗位意向，安排一对一的导师，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。

4.通过更多的了解，员工需要进一步的思考自己适合做什么。进行评估和被评估后，员工做最后的岗位定位。

5.人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。

员工在总公司的初期培训结束后，将外派到分公司舞台施展才能，从中发现自己的不足和需要加强的地方，在实践中培养。新员工的见习一般都是顶岗见习。杨悦认为，顶岗见习给予员工责任，并告诉他们犯错不要紧，只要吸取教训，这样使他们更容易快速成长。员工在工作分公司1～2年，回到总部经过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部。这样不断的循环，出去再回来，回来再出去，员工不断往更高的职位去发展。例如，2000年，人力资源部招聘了一位大学生，2年之后成为北京分公司人力资源部的负责人，完全能够独当一面，也许他现在比较年轻，社会经验需要进一步积累，但是在各个方面完全能够具备这样的要求了。

在职培训："放电"时"充电"，给予新员工更多的机会

苏宁的扩张是全方位的，不但是在全国范围横向的扩张，同时也在某个城市中纵向的深入。当苏宁进入一个地区，从一个店发展成更多的连锁店，达到规模效应，其中的时间间隔非常的短，从而很多管理岗位出现空缺。

与其他快速发展型企业相比，苏宁喜欢从内部提拔人才。例如在一个地区开了第一家连锁店之后，可能在1年之内将相继开张第二、第三家连锁店。这时，第二家店长的人选更多的是从第一家连锁店管理人员中考虑，例如把第一家连锁店的店长助理提拔成第二家店的店长，这样一级对应一级的提拔，这无疑给员工一个明确的发展方向。一个大学生可能进公司刚进一年的时间，按培养计划是2年成为部长，但有可能只用1年就能够胜任这样的岗位要求，成为这个部门的负责人。"这是年轻人最有吸引力的地方，给他一个机会和平台让他去驰骋。"

"我们不会过分担心员工因为新的管理岗位突然到来，而没有做好准备。反而，他们在新的位置可能感觉到离岗位要求有段距离，从而会更加的完善自己。"另一方面，苏宁也在平时强化员工的职业规划和在职培训。杨悦认为，苏宁招聘时要求员工需要具备综合性的素质。因为，他现在是一个业务性的领导或者骨干，但是今后可能要成为分公司的一个总经理，所以一定要具备管理和建设团队的能力。

苏宁这几年与一些培训公司、高校进行合作，邀请一些客座教授围绕不同的课程来对员工进行系统性的培训。当员工表现优秀时，就把他作为重点的培养对象，并进行全脱产或半脱产的培训，为他今后走上更高层的管理岗位打下基础。虽然，培训内容可能与现在的工作岗位没有多大的关联，但对未来的发展意向有着密切联系。