虽然在外界有人猜测苏宁更换标识是为未来的国际化做准备，但苏宁并不急着国际化。在接受本刊记者采访时，苏宁总裁孙为民认为：“目前苏宁还没考虑向国际化发展的问题，各方面的条件还没有成熟。”但他又表示，一旦苏宁做出了决定迈出国际化第一步，那么结果就是“推坦克，就像苏宁在国内发展的那样，以一种巨大的决心和力量取得迅速和巨大的成功”。

毫无疑问，苏宁目前已经成为国内最为成功的连锁企业之一，它与国美已成为国内最令人生畏的商业零售大鳄。在家电领域，苏宁与国美在某种程度上已经拥有了强大的影响力。

风头浪尖的企业

人们总是喜欢将国美与苏宁相提并论。的确，两家企业有太多的相似之处:都是从零售起家，最初的生意、店面都很小，都得到了飞速发展，取得了近乎霸主的地位。但事实上，苏宁与国美所走过的路径并不一样。

与国美相比，苏宁的经历无疑要复杂得多，它经历了中国家电流通领域的数次大变革。当家电销售主渠道从国有百货站、五交化公司等转向家电专营代理商和批发商时，苏宁就是其中的先行者，并由此成为国内最大的家电批发商之一。当家电连锁企业兴起之时，苏宁又成为连锁业发展的急先锋，成为国内最大的家电销售商之一。用孙为民的话说，苏宁“在整个改革开放后形成的流通行业大变革过程中，始终都处在风头浪尖之上，有这样经历的企业苏宁是唯一的一家”。

空调大战

1990年12月26日，在当时还很偏僻的南京宁海路上苏宁开张了，店面是苏宁董事长张近东从朋友那里借来的，面积只有200平方米，启动资金也只有10万元，再加上十几位员工。张近东后来曾多次描述当时创业的艰辛：“那时候资金紧张，我们没钱屯货。好在当时还处在卖方市场，产品供不应求，常常是人家来买空调，我们先把钱收了，然后告诉人家先回去，说是晚一点我们送货上门去安装。其实是等他一出门，我们就拿着人家的钱去进货，然后才是送货安装。”

苏宁最初选择的经营项目也很特别，当时市场上彩电、冰箱、洗衣机等产品更好销，而空调还是许多人不敢问津的奢侈品，但张近东却决定将业务方向定位于空调。张近东认为，作为销售终端，苏宁竞争不过那些大商场、百货公司，而选择相对冷门又有潜力的空调就可以避免和这些大商场、百货公司直接竞争。

由于资金和实力不强，苏宁比别的商家更重视服务工作。别的商家卖出空调就万事大吉，坏了就找厂家修。而苏宁却建立了一支专业的安装队伍，为用户免费安装，首创“配送、安装、维修”一体化的苏宁服务模式。此举一方面让顾客满意，另一方面也极大地缓解了厂家在配送、安装方面的压力，得到了空调厂家的大力支持。

刚刚起步的苏宁就此在市场上得以快速发展，然而，却引起了那些大商场的不满。1993年5月18日，南京爆发了空调大战，南京新百商场、中央商场等8家大商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，宣称要对空调实行统一销售、统一维修服务和统一调换，并发出“致全国空调企业的一封信”，称“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，矛头直指苏宁。事情的起因很简单，仅仅在这一年的上半年，苏宁的空调销售额就突破了9000万元，抢占了南京空调市场70%的份额。

面对这样一种情况，苏宁也只能抗争到底。在这场空调大战中，苏宁“以一抵八”，成功突破8家大商场的包围圈。这一年，苏宁以一个小小的店面实现了3亿元的销售额。而到了第二年，这一数字上升为4.5亿元，首次登上了中国空调销售冠军的宝座。

淡季打款

苏宁之所以能取得胜利，应归功于苏宁当时独创的淡季打款模式。当时的市场仍然是卖方市场，只要是比较好的产品，厂家生产出来就不怕销售不出去。但厂家普遍面临的问题是生产资金不宽裕，特别是在销售淡季，没有销售回款，它们很难组织起大规模生产。苏宁了解到这种情况后，就推出了淡季打款模式。

在空调销售淡季，苏宁以预付款的形式给空调厂家打款，得到的回报是极为优惠的产品价格。据称在高峰时，苏宁每月仅打给春兰的预付款就高达6000万元。而那些国有大商场在经营上依然是计划经济时代的老观念，根本想不到什么淡季打款，这就导致其空调不仅在价格上无力与苏宁竞争，而且有时根本就无货可卖。

空调厂家对苏宁的回报，不仅是以极低的价格供给苏宁空调，并且还保证优先将新品、新款空调供应给苏宁。因此，当旺季到来时，苏宁不仅有着最新款式的空调，而且每台空调至少比其他商家要便宜150元，最多能便宜700元。这一价格优势在那个时代有着巨大的诱惑，苏宁受到消费者的大力追捧也就不足为怪了。

1994年，华宝、春兰、广东三洋（飞鹿）是苏宁重点经营的三个品牌，在淡季，苏宁分别向这3家企业汇款2亿元、1亿元和5000万元。这些资金主要来自于银行贷款，按当时的利率计算，苏宁支付的利息超过500万元。张近东说：“签那些支票的时候，手真的有些发抖！”

然而，在手发抖的同时，苏宁得到丰厚的回报:在下一个炎炎夏季，华宝柜机走俏市场，华宝不但在价格上给予苏宁格外优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。这样，连广东当地的商家要销售华宝柜机，也不得不找苏宁。

但如此充裕的供货，苏宁这家小店又岂能消化的了？于是，苏宁将目光转向了批发业务。

批发大鳄

苏宁的批发代理业务一直做得很好。1990年，苏宁创业之初从春兰空调专营做起，第一年销售过亿，第二年成为春兰空调全国最大的经销商，而春兰也成为当时市场上最为成功的空调厂家。

上个世纪90年代初，华宝空调逐渐在市场上占据了优势地位。1993年，苏宁与华宝确立了战略合作伙伴关系，之后连续10年苏宁一直是华宝空调全国最大的经销商。1996年，苏宁销售华宝空调的金额高达6亿元，更是创下单一经销商销售单一品牌的全国纪录。

90年代中期，美的、格力、科龙在空调市场异军突起。为适应形势变化，1997年苏宁与美的、格力确立了合作关系，成为美的、格力在江苏省最大的经销商。此外，苏宁还是松下、三菱重工、华凌几大品牌最大的经销商。

90年代中后期，中国家电领域的知名企业海尔、海信、长虹、小天鹅纷纷进入空调领域，也纷纷寻求与空调大王苏宁进行合作。正是在与这些企业的合作，为苏宁进军综合电器市场奠定了良好的基础。

当时，整个家电业还没有形成什么成功的营销模式，厂家也没有顾得上给苏宁这样以批发为主的经销商划分“势力范围”，于是苏宁开始在全国各地伸展触角。在很短的时间里，苏宁以南京为中心，向安徽、浙江、上海、北京、四川、广东等地进军，建立了分销网络。

连锁之路

90年代末期，危机来了。

当国内的家电企业实力越来越强时，它们认为，自己的销售资源完全由三五家大的经销商所垄断，风险太大，于是纷纷采取了“封杀大户”行动，自建销售网络。国内的批发大户由此感受到一股寒流，原先的优惠供货条件没有了，批发业务的利润迅速趋近于零。

这让苏宁第一次感受到了生存危机，它必须尽快调整自己以适应新形势。

苏宁认为，连锁零售企业正在迅速崛起，如果能抓住这个机遇，苏宁就会闯过险关。

2000年9月，苏宁成立10周年庆典前几天，苏宁宣布了跨世纪连锁计划：要用3到5年时间建立1500家店，年销售额要达到300～500亿元。

在这一连锁计划中，苏宁是按照城市人口、面积、人均gdp指数等标准，把全国市场划分为a、b、c、d、e五类。针对不同的市场采取不同的进入策略：a类市场以直营方式进入， b类市场采取直营连锁或控股合资合作方式， c类市场采取不控股合资合作方式，d、e类市场基本上是以特许加盟方式扩张。

如果苏宁坚持这一方案而不加以修正，那么，今天的苏宁就会成为如今的三联，在家电连锁的大潮中逐渐被边缘化。

在经过了最初的摸索期后，苏宁确定了走大型综合电器连锁店路线。在具体执行上，苏宁走的路线也与其他商家不同，其他家电连锁企业大多是先立足本地，然后再逐步向周边市场辐射。而苏宁则不同，一开始就高举高打，自开展大规模直营连锁后，首先进入的就北京、上海、广州等市场争夺最为激烈的一线城市。

对此孙为民是如此解释的：“从打仗的角度来看，这一做法是极不科学的，分散兵力，劳师远征。但是因为苏宁一开始的定位就是要做全国连锁，因此就必须占领这些全国市场的制高点。而且，由于我们最先就在这些全国市场上的制高点建立起了自己的基地，极大地扩大了我们的名声和声誉，对我们的市场运作带来了极大的正面效应。这么多的点同时辐射出去，就像几十个星星之火的意义，对迅速扩大我们在全国市场的占领可以起到巨大的带动作用。”

扩张路径

2001年，苏宁主要是在南京周边地区布局，先后进驻合肥、扬州、无锡、苏州、杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，巩固了自己的后方阵地。

此后，苏宁开始大规模北上和东进。2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业;同日，苏宁上海四川北路店也开门迎客。孙为民认为：“北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象，也培养了大量的专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力，从而正式吹响了苏宁席卷全国的号角！”

随着开店经验的不断积累，苏宁“总部→大区→分公司”的三级连锁管理体系逐渐成熟。苏宁的全国扩张之路开始提速。首先是进入古城西安，然后是广州、天津、重庆、宁波、成都、沈阳、石家庄、昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙、南昌、呼和浩特。

2001年，苏宁开店的速度是平均40天开一家店；2002年，平均20天开一家店;2003年，平均7天开一家店;2004年，平均5天开一家店；2005年前4个月，平均每2天开一家店。今年5月1日那一天，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市新开22家店。而苏宁南京新街口店如今已成为全国家电销售第一店，一年的销售额高达10亿元。

如今的苏宁已完成全国一级市场的布局，同时在加速完善二级市场网络。

2004年，苏宁的营业额为221亿元。张近东说：“目前中国内地市场大概有4500亿元到5000亿元的市场容量，未来还将递增，3年以后可能在6500亿元到7000亿元以上。在这个市场上，苏宁希望起码要达到7%到8%的水平，这是反映企业在行业中江湖地位的基础。如果能达到15%，那么苏宁的行业地位就十分了不得了。”

15年前，当苏宁成立的时候，张近东绝对想不到他的那个200平方米的小店，会拥有如此庞大的规模，成为中国市场上最具影响力的企业之一。或许，随着市场形势的发展，不断调整自己，以最贴切、最适合的方式去适应时代变化，是苏宁成功的最好注解。