一家地方电器零售老大攀登(化名)公司，曾经度过快乐的盈利时光。但是苏宁电器的到来及其较低的销售价格很快使它寝食难安，它的营业额在经历了数年的增长后开始徘徊不前。为了提高销售额，它开始与苏宁打起价格战、邮报频度也密到每周二次，但是销售不见有明显起色，同时，其利润水平急剧下降，去年年底接近为零。

问题究竟出在哪里

攀登公司属于当地最早具有相当规模的地区连锁电器零售商，在消费群中享有不错的口碑；是当地消费者购买电器的首选，销售遥遥领先于其他各家电器店，也正是由于攀登公司的领导地位，使它有一定的定价权，其他电器零售商的价格均参照它的价格而定。苏宁的到来，—直接把当地电器的平均零售价格往下拉了10％，立即分化了公司原来的消费者。

攀登公司主要通过调低售价、频繁邮报和买赠活动试图拉动销售。效果不再赘述，只是发现这种方式无法获得销售增长，也不清楚前来的消费者有多少是忠实顾客，有多少是新顾客。

攀登公司的管理层在咨询专家的帮助下一起梳理经营状况，发现主要问题出在现有的商业模式上，它不能帮助攀登公司不断获取可以带来利润的顾客。重点反映在这些方面：

参考框架

参考框架，是决定品牌定位的基本要素。在过去，这家公司的定位是提供家庭电器零售服务，对于当地消费者来说，进入参考框架的是当地其他家庭电器小零售商，所以消费者，无论收入水平、个人偏好，均把这家公司作为购买首选地点，所以它自己就是参考框架。但是苏宁到来以后，采用的是和它相同的定位，“买电器、到苏宁”，大家同为家庭电器的零售商，消费者对于外来的全国性电器连锁店，自然颇有兴趣，并且发现这家外来电器店提供的选择也不少，价格也—不错，理所当然把苏宁纳入了这个框架。虽然他们还会先到攀登公司的商场里看产品，但是也有可能到苏宁才最终达成购买，于是苏宁通过大半年时间获得了市场近25％的份额，而攀登公司的份额从原来的75％降到60％。公司目前的品牌定位所处的参考框架已经不能保证公司的销售收入和利润增长。通过销售分析，专家发现同品类产品销售单价分散在各个价位段，也证明公司目前的定位，是一个大而全的家庭电器零售商。

产品捆绑

由于目前的参考框架，公司无法确定应该为哪种消费者的核心利益绑定更有吸引力的产品层次。对于购买普通家庭电器的消费者来说，大而全的产品和品牌组合，便宜的价格或各种形式的价格优惠，是他们衡量这个零售商提供价值的主要标准；对于需要现代健康、时尚舒适生活的消费者来说，适合他们的品牌以及产品类别，愉快的购物体验，快速和高质量的送货和安装，以及随时让他们了解最新流行的产品动态，更能让他们高度评价零售商的服务。攀登公司目前的品牌中，既有高端的进口品牌和时尚的产品类别(数码等高科技产品)，也有名不见经传的地方品牌和低价低性能产品，如果要在这些不同的基础产品上绑定相同的顾客价值，似乎也只剩下各种价格优惠了。

沟通策略

攀登公司为了和苏宁竞争，在当地媒体(报纸和电视)长期刊登或播放促销信息，主要均为单品促销、返券和买赠活动。公司发现，在刚开始的时候，这种促销有一定作用，但是随着时间的推移，投入产出越来越不成正比，已经到了投入产出倒挂的程度。公司也知道价格战不好，但是想不出其他吸引顾客的方法。而进入商场，满眼的打折海报、特价挂旗，无处不告知消费者这是一家以价格吸引顾客的卖场，但是吸引来的顾客不能为公司创造利润。

投入管理和成本控制

由于采取传统的会计方法考核成本，公司的广告、促销等营销费用支出均笼统计入经营费用，考核各品类部门的毛利收入中未将营销投入列入成本，也未将经营费用分部门计入，所以无从判断各品类产品以及各品牌的盈利状况，在赢利丰厚的时候，这些问题没有暴露，但是与苏宁这样的对手竞争，成本控制能力至关重要，公司还没有把成本考核与具体产品品类联系在一起，而毛利渐渐无法覆盖经营费用。

由于上述主要问题，公司无法保持昔日的竞争优势，也无法保持过去的销售增长。这也是地方零售企业与全国零售连锁进行竞争中的常见现象。通过与攀登公司一起工作，专家帮助它把各种问题分成轻重缓急进行解决，并把目标定在重新确立参考框架并根据新框架确定公司服务、依此确立与竞争对手的差异点，调整营销策略以及管理系统。

疏通成长的“瓶颈”

通过分析，专家发现顾客中高端顾客占比上升明显，并且为公司贡献了80％以上的毛利，这些顾客选择的多为进口或国内相对高端品牌的产品，这些产品的销量在总销量的占比比上年同期增长了近100％。同时，低端产品的销量同比下降了近50％，却耗去了公司90％以上的营销费用。很明显，为公司带来更高收益的顾客并没有得到更好的服务。另据调查，当地市场居民的可支配收入以每年15％的速度在快速增长，同时，当地房屋销售面积以每年30％的速度增长，并且预计在未来的两年里，由于城市改造的进程以及房地产市场的持续发展，当地消费者对健康、时尚、节约家务劳动时间以及其他提高生活质量的家庭电器和数码产品的需求增长强劲，诸多家庭的电器也到了更新期。当地其他竞争对手的高端产品销量也在增长，只是各家都把精力放在了价格战上。

确立新的参考框架

据此，专家和攀登公司一起为商场确立新的参考框架：提供现代健康时尚生活解决方案的电器零售商。目标针对那些追求健康、时尚以及高质量生活的顾客群，在购买行为的全过程中为他们提供高质量服务。

由于目标消费者核心利益更明确，攀登公司得以将目前商场内的品牌和产品组合重新筛选，将那些缺乏增长潜力、定位低端、诉求模糊的地方品牌清除出品牌组合，又将那些虽然为全国品牌，但是以价格战为主要推广手段的“大”品牌同样请出商场，对适用的品牌，中低端保留部分有竞争性的型号，作为标杆商品向消费者和竞争者发送定价信号．对中端和高端根据价位段进行型号补充和调整，确保每个段位有适当性价比的产品销售。

提升服务层次，改变沟通策略

专家帮助攀登公司主要在期望和附加服务层次重牌选择，以及低价不过是电器零售商必须提供的基本产品和服务，而对于这些消费者中的中高端人群，商场的形象。商场内产品品牌的形象、商场内购物体验以及随后的安装服务、维修服务等，均有更高的要求，相对低端消费者价格敏感度低。

公司把时尚和健康诉求强烈的品牌产品放在商场显著位置，并且重新安排店内界面，从而改变顾客店内行走路线，使他们可以更容易接触到那些品牌和产品，把低价型号的产品集中到特价区进行销售．把大部分特价pop改为以介绍产品性能为主的内容，店内—的布置改为突出时尚和健康的主题—色调也从充满火—药味儿的红色改为公司的logo蓝色系，突出更高端的

通过强化培训，商场内的促销员也改变了讲解形式，从以往一见顾客就引导顾客购买特价型号，改为着重介绍产品性能，并且加强演示产品特点，从而将消费者从价格敏感导向关注产品利益。

公司改变了促销形式，与定位相符的厂家联手，着重推广健康时尚概念，原来登载的大量特价信息改为各种宣传健康时尚的软文，或者是有明确主题的推广活动介绍，让消费者的兴趣转向购买有益家人健康或享受前端时尚消费的产品。这些活动渐渐吸引越来越多的中高端顾客，销售收入中这些顾客实现的销量占比从40％提升到60％，销量开始同比提升。

公司进一步强化了在当地享有口碑的送货、安装和售后服务，并且利用以前回访顾客积累的大量资料，根据其购买的产品和意见反馈，定期向他们发送不同的新产品和活动信息，使更多的老顾客重来光顾商场。

公司成立了会员俱乐部，定期组织那些会员参加品牌产品推介会和会员联谊活动，并且为vip会员免费上门提供家电和数码产品组合及排线设计，提供一站式选、购、送，装服务，由于这些会员购买力强，产品更新快，虽然vip会员制实行不久，已经实现了数十万销售额，而这些产品是标准零售价出售的。

通过改变营销组合，公司绑定了这样的价值给予顾客：可以方便找到的心仪品牌和产品，便捷的购买程序：准时的送货和安装服务；不断提供与健康、时尚生活密切相关的信息以及产品介绍，不断征询他们解决方案。

控制预算，严格评估

专家帮助攀登公司分品类制定营销预算，并且严格选择每个活动计划，仔细评估每次活动质量，不断提高资源利用效率，攀登公司营销活动的投入产出得以明确衡量，不计成本或产出的现象得到根本改变。

经过调整后的商业模式保证了攀登公司不断获得销售增长的动力，并且提高了盈利水平。攀登公司在改变参考框架后数月，销售涨幅超过当地市场总涨幅10％，而毛利水平同比上升60％。攀登公司的管理层喜上眉梢，他们决定趁着苏宁还没反应过来加速这种改变。

(文章编号：11217)

(编辑：张兴旺21zxw@163．com)