< 返回
德隆之死

摘要:我看德隆的老板唐万新的骨子里就是希望把德隆做大,做成世界的500强,这也是中国的很多有点“姿色”的企业的梦想,这也是我经常讲到的以战略的不切实际的目标来替代系统的战略思考的一个典型,不光是德隆如此,在中国,由于受很多因素的限制,如外部的信用状况,职业经理人的素质,法制环境,企业的管理水平等,很多企业还并不具备向世界500强靠拢的,在我们的大多数的企业思考中,战略目标只是一个系统的战略的一个组成部分,如果仅仅是用一个很远大的目标来代替系统的战略思维,那么一个不切实际的目标将会把一个企业拖到一个五马分尸的结果。

为什么我一直说中国的企业现在到了真正的需要理解战略的时代?

那是因为我们的一些企业在战略认识上确实是有很多的模糊和不深刻,这样的结果是在企业发展到一定的程度后,将会进入一个战略塌陷期,这样的话,再后悔也来不及了。

德隆不就是这样的吗?

德隆之死可以理解为下面的一些方面:

(一)盲目的做大

我看德隆的老板唐万新的骨子里就是希望把德隆做大,做成世界的500强,这也是中国的很多有点“姿色”的企业的梦想,这也是我经常讲到的以战略的不切实际的目标来替代系统的战略思考的一个典型,不光是德隆如此,在中国,由于受很多因素的限制,如外部的信用状况,职业经理人的素质,法制环境,企业的管理水平等,很多企业还并不具备向世界500强靠拢的,在我们的大多数的企业思考中,战略目标只是一个系统的战略的一个组成部分,如果仅仅是用一个很远大的目标来代替系统的战略思维,那么一个不切实际的目标将会把一个企业拖到一个五马分尸的结果。正像德隆,为了使企业尽快的做大,在组织和业务模式上发生了巨大的变革,不到10年的发展时间,企业就发展到员工20万人,分公司200家的巨型集团,带有狂想的战略目标使战略的协调性遭到了很大的破坏,因此就出现了战略塌陷的死局。

(二)盲目的多元化

这使企业真正的运营能力受到很大的限制。在中国对专业和技术的理解是很稀缺的,想赚钱的动力远远的大于对企业存在价值的理解,德隆的问题是在短短的十年时间内一下子就进入了十几个行业,所以初看起来,赢利的情况还不错,因为进入行业的时候,总是会带来短期的利益性增长。由于前面讲了,中国企业对战略的理解有一个锁定目标的趋向,在这样的情况下,盲目的进入很多行业是顺理成章的事情,但是这样的目标,这样的定位在具体的企业经营实践中将只会使企业因为核心能力的不足而停滞不前。巴非特说:如果你有40个妻子,你将永远的不会熟悉其中的每一个人。聚焦永远是企业存在的最重要的战略,多元化的背景是企业在中国特殊的市场前提下形成的,一味的放大这样的经验将对我们的发展是不利的。我做个研究,在中国市场上,基本上成功的企业都是走专业化的聚焦的道路的,在一个企业资源有限的情况下,多元化使德隆埋下了失败的伏笔。

与德隆的盲目多元化不一样的是我们要提的格兰士的专注战略,在一种很聚焦战略的支持下,企业或许会形成一种其他企业不能具备的能力,这就是专业化和多元化最大的不同。

(三)管理的控制乏力

在德隆公司基本上表现为德隆用大量的职业经理人而缺乏适当的管理控制,在德隆的产业线体系越来越大的情况下,各种内部的违法违纪的现象越来越严重,这是由于现在职业经理人的信用和能力还存在着一个过程造成的,在目前职业经理人的信用和约束机制还没有建立起来的情况下,管理上的控制力的缺乏使得德隆的战略的执行层发生了很大的问题。

(四)资本的运营速度与资本的提供能力之间出现失衡

在能力战略理论中,我提出了能力的一个表现是资本的驱动力与战略的驱动力相互平衡的问题。这个平衡关系是要求企业在企业资本的现实情况下要注意资本需求性的现实条件,在德隆公司大量的资本运营对资金的要求巨大,使的对资金的规模越来越大,最后就到了一种无法控制的状态,大量的负债经营使得整个经营处于一种时刻就会坍塌的心理阴影之下,在整个德隆的财务情况看来,德隆的负债存在以下的特点:1,负债的成本较高;2,短期负债很多;3,是债权人比较分散,除了国家银行之外,还有大量的委托理财的社会法人和公众,很显然这样的负债是很有风险的。资金的巨大的缺口是德隆终于在风口的浪尖中损落。

德隆的问题究其实是在战略认识上真正的缺乏对战略本质的认识,所以在没有平衡理念的情况下,意味的对目标的追求,过分的对企业家个人哲学的发挥,对企业真正的能力的缺位,缺乏定心和定力是我们在战略实践中经常性的错误。

基于此,中国企业已经到了实践和认识能力战略理论的关键的时候,没有对这种战略的系统性的理解,就无法在这种竞争和创新的市场环境中找到自己的存在的价值和空间。