企业要想玩转多品牌游戏，就必须做好三件事：使总利润增加，品牌互补，同时提升他们的价值。三缺一，这个游戏会砸了一个牌子；三缺二，会砸了多个牌子；三者皆无，会把企业给砸了。
中档市场的商机
白酒一直是中国人偏爱的产品，其品牌分为全国性品牌、区域性品牌和地方性品牌。在商品短缺时代，三类品牌都不愁卖不出去。即使到了供求相对平衡的20世纪90年代初期，茅台酒、汾酒、西凤酒、五粮液、古井贡酒、泸州老窖特曲、董酒等全国性品牌也不愁卖不出去。酒厂的业务员坐在办公室里，翘着二郎腿，喝着茶水，就能把产品卖到全国各地。
然而，市场不是静止的一潭死水，也常常不是以企业决策者的意志为转移的。酒业的高利润、营销的低水平，使诸多投资者进入。在20世纪90年代中期，山东酒业全国性品牌的迅速崛起，给中国酒业的老品牌带来了巨大冲击。当时老品牌大多没有明确定位，但是价格相对较高，因此长期一直作为礼品和奢侈品消费，进入家庭的酒基本是区域性品牌和地方性品牌，但价格低廉。这就留下了一个巨大的市场空间，即全国性品牌的中档酒的空间。孔府宴酒、孔府家酒、秦池等品牌进入这一市场，将销售量和利润率结合起来，取得了一时的成功。
当时五粮液集团只有两个品牌——高档酒品牌五粮液和低档酒品牌尖庄。以送礼为主的五粮液品牌的市场有限，上升空间不大；低档酒品牌尖庄虽然能走俏，但利润很低。经过权衡利弊，五粮液决定开始启动多品牌发展战略，向中档市场拓展。
多品牌出击
五粮液公司的品牌策略，大体包括四个方面的内容：一是品牌所有者决策，二是品牌名称决策，三是品牌辐射区域决策，四是品牌战略决策。
品牌所有者决策：制造商品牌和经销商品牌
在品牌所有者决策方面，五粮液采取了两种方式，一是制造商品牌，即品牌所有权属于制造商；二是经销商品牌，即品牌所有权属于批发商或是零售商。五粮液公司一直使用和掌握着五粮液和尖庄这两个品牌，这两个品牌是属于公司自己的。与此同时，它们还自己开发、收购了其他品牌，将其交给代理商或者地区流通企业独家运营，五粮液负责为合作企业进行oem（定牌生产）。例如1997年，五粮液与多个经销商合作推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。另外，五粮液公司在推出中档白酒过程中，还采取了经销商品牌的策略。例如京酒，它是北京市糖业烟酒公司申请商标注册，由五粮液公司按照其要求进行生产，以一个保密的价格批发给享有独家经销权的北京市糖业烟酒公司，市场价格则由北京市糖业烟酒公司自行制定。
品牌名称决策：独立品牌和背书品牌
在品牌名称决策方面，五粮液采取了独立品牌加背书品牌的方式。独立品牌是指不同的酒品使用不同的品牌名称，例如制造商品牌五粮液用于高档酒，尖庄品牌用于低档酒，还有与经销商联合开发的“五”字头品牌。经销商品牌则有京酒、金六福、浏阳河、闽南春等100个左右的品牌名称。同时，这些独立品牌都采取背书品牌的方式。
背书品牌是指一个产品品牌或是服务品牌背后的支持性品牌。个别家族品牌名称如三九胃泰、999感冒灵、999皮炎平等属于硬背书，其特征是支持品牌成为产品品牌的一个组成部分。五粮液采取的是软背书策略，“五粮液监制”等相关字样既不是京酒、金六福、浏阳河、闽南春等品牌名称的必须组成部分，也不在包装的显著位置加以突出，只是起到背书和担保的作用，证明他们是五粮液公司生产的。
品牌战略决策：品牌延伸和多品牌策略
在品牌战略决策方面，五粮液公司采取了品牌延伸和多品牌的策略。品牌延伸是指将原有的品牌沿用在新开发的产品上。五粮液公司将“五粮液”品牌用在了一个系列产品的开发上，推出了新品五粮液、多棱五粮液、一帆风顺五粮液和生肖五粮液等。它们既有五粮液的优秀品质，又各有特色。例如一帆风顺酒的原酒取自五粮液集团公司传世的陈年老窖，经精心勾兑而成，为酒中上品。扬帆风行的水晶玻璃瓶造型，打破了传统的酒瓶造型技术，不仅祝福购买者万事大吉、一帆风顺，也赋予了五粮液一帆风顺酒的审美价值。生肖酒的原酒也取自五粮液老窖，经细心勾兑而成，它醇香、甜美、浓郁。顾客可专门购买那些代表各自生肖的酒，以作收藏、饮用或馈赠亲朋好友，定位特点较为明显。
多品牌策略是指公司在一类产品中使用多个品牌。五粮液在酒类产品中使用的是多品牌策略。狭义地说，它包括五粮液和尖庄等制造商品牌；广义地说，它包括京酒、金六福、浏阳河、闽南春等大量经销商品牌。到2002年末，五粮液集团除了旗舰五粮液品牌外，自主开发的品牌已达67个之多，再加上联营、收购、衍生的各种品牌，已超过100个。
品牌辐射区域决策：全国性品牌和地方性品牌
在品牌辐射区域决策方面，五粮液公司采取了品牌差异化的粗略。例如五粮液系列酒定位于国际品牌，需要具有广泛的适应性和强大的市场穿透力。“五”字头的五粮春、五粮醇、五粮神定位于全国品牌，必须具有行业竞争力和稳定的顾客群。其他大量的品牌则定位于地方性或是区域性品牌，它们必须具有地域文化的特色，并以一定地理区域为目标市场。例如北京地区市场的京酒，湖南地区市场的浏阳河酒，福建地区市场的闽台春酒，西藏地区市场的圣酒等。
谨防多品牌陷阱
由于五粮液公司采取了定制包销的多品牌发展策略，在快速吃到馅饼的同时，也遇到了掉进陷阱的危险。
生产规模迅速扩大
由于五粮液公司及时地推出中档酒品牌，不仅未使高档酒市场领地丢失，而且迅速地占领了中档酒市场。1994年底，五粮液公司与经销商合作的第一个品牌五粮醇问世，1998年其销售量达到8580吨，1997年年低，五粮春的销量只有1000吨，2001年销售收入就突破5亿元。随着浏阳河、金六福、京酒、闽台春和圣酒等品牌的推出，2000年五粮液衍生品牌的销售额已经超过25亿元。从1994年到2000年，五粮液集团的白酒销售收入从12.6亿元上升至40亿元，成为中国白酒行业产量的老大。
品牌形象受到伤害
采用经销商品牌的方式进行生产，是使产量快速增加的最有效办法。但是，它对于五粮液品牌价值的提升难以产生正向推动，相反会带来伤害。品牌过多，致使众品牌良莠不齐，行内人士戏称五粮液为“超生游击队”，消费者也对五粮液品牌产生诸多疑问，这些严重影响到五粮液集团的声誉和原有品牌的价值。
五粮液在新的品牌战略调整中，采取了压缩系列品牌、突出重点的方针，计划清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，今后重点支持金六福、五粮春、浏阳河、尖庄等近10个品牌。对于其它品牌，则采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。最终结果如何，等待着时间的检验。
品牌竞争有高招
通过对五粮液品牌策略的分析，我们发现随着白酒行业市场竞争的日趋激烈化，产品竞争和渠道竞争已经转化为品牌竞争。对于如何进行品牌竞争，诸多企业进行了不少有益的尝试，但是大多处于低水平的感觉化、经验化竞争阶段。五粮液品牌策略的案例给我们提供了诸多有益的启示。
启示一：企业战略决定品牌归属决策
强势品牌的价值已经成为公司的重要财富和资产，因此有眼光的企业都在努力造就自己的强势品牌，只有那些中小企业采取定牌生产的方法赚取微利。企业战略直接决定使用谁的品牌。如果企业的战略是通过迅速增加生产规模来实现生产的规模效益，或是尝试进入一个新的市场，比较适合采取借用他人品牌的做法，但后者要求使用的品牌是新市场具有知名度和美誉度的品牌。如果企业的战略是通过核心竞争力的塑造打造竞争优势，就必须推出并不断提升自我品牌的价值，而放弃使用他人品牌。
结论：长青企业的成功取决于自己长青的品牌，而不取决于为别人的品牌加工了多少产品。做产品是一分钱一分钱地赚，做别人品牌至多是一毛钱一毛钱地赚，做自己品牌才是一元钱一元钱地赚。
启示二：市场定位决定品牌数量决策
俗话说，生孩容易养孩难。一个孩子经过十几年的精心培育，才能成材。品牌成功的标志在于价值的提升，这要比推出一个品牌难得多，需要几年、十几年，甚至几十年的努力，是一个循序渐进的过程。保证多品牌策略的成功，必须同时提升每个品牌的价值，不可偏废，使他们都从一般品牌成为强势品牌。具体包括两个步骤：一是塑造每个品牌的个性，使其成为目标顾客的一种偏爱，直至忠诚，就像迪斯尼玩具的“有趣”、耐克运动鞋的“酷”和“活力”、奔驰车的“高贵”、可口可乐的“经典”；二是增加每个品牌的能见度，包括宣传时的能见度和购买时的能见度，这是传播品牌个性的重要方法，就像可口可乐的随处可见，伸手可及，不想见也见得到，想买就能非常便利地买到。品牌过多难以保证个个能见度都达到理想的状态。
结论：企业要想玩转多品牌游戏，就必须做好三件事：使总利润增加，品牌互补，同时提升他们的价值。三缺一，这个游戏会砸了一个牌子；三缺二，会砸了多个牌子；三者皆无，会把企业给砸了。
启示三：一个强势品牌优于一百个普通品牌
对于一个大型企业来讲，采用经销商品牌并不是一个长期的理想策略。同时，对于一个企业集团来说，也绝不是品牌越多越好。2002年末五粮液集团利润下降，就与多品牌策略和多经销商品牌策略密切相关，随后不得不进行门户清理。实际上，从长期效果来看，100个其他品牌也不如五粮液1个品牌价值大，利润贡献多。这很像动物世界的一个故事：动物们进行比赛，看谁的家族最大。老鼠自豪地说它有100个孩子，然后轻蔑地问狮子：“你有几个孩子？”狮子答道：“一个，但它是狮子。”企业在更多的情况下，需要一个优秀的“狮子”品牌，而不是100个“老鼠”品牌。
结论：三个臭皮匠，或许能形成一个诸葛亮，但是三个臭品牌形不成一个靓品牌，相反它会毁了一个优秀的品牌或是优秀的企业。
