五粮液霸业初成

ge前董事长、总裁杰克·韦尔奇把自己的管理艺术总结为几条原则，其中最重要的一条是“数一数二”原则，即要进入一个行业，就要成为数一数二的企业，否则就不去做。

通往第一第二的到道路并不容易，所以五粮液的老总王国春完全有理由为自己感到骄傲，他领导的五粮液帝国从１９９１到１９９３年，连续三年位居白酒行业利税第二；而从１９９４年开始，五粮液已经连续９年蝉联中国酒业的利税冠军。在风云变幻、大起大落的白酒行业内，五粮液超稳定的表现，不能不让人们觉得奇怪。

五粮液成就霸业的地方在四川宜宾——如果不是因为白酒，更确切的说是五粮液，没有多少人知道这个地方。在中国的白酒中，五粮液尽管是８大白酒之一，但五粮液的地位曾经非常尴尬。在品牌价值上，五粮液和茅台曾不在一个档次之上；在销量上，它也曾经位居山西汾酒之后；在出身上，直到现在还有白酒专家“看不起”五粮液的出身，如黄天舜先生在《高档白酒，价格能否再高一点？》中认为“作为浓香型白酒，五粮液甚至没有资格代表浓香型白酒，以香型而论，浓香型的典型代表是泸州老窖，而非五粮液；五粮液与泸州老窖、剑南春、全兴大曲、古井贡酒、洋河大曲等浓香型名酒比较，并没有特别的优势。”

那么，为什么五粮液能在2002年中国消费品品牌中位居第四，远远超过“国酒”茅台？为什么五粮液在礼品市场、自用市场都能左右逢源？为什么五粮液连续多年８年位居酒业利税第一，而且和第二的差距越拉越大？又是为了什么五粮液自１９９８年上市以来，每年位居沪深两市上市公司第一绩优股？

成为第一的五粮液，体现的是经营的力量。本文从价格、促销、品牌管理、多样化等方面，回顾了五粮液成为酒业大王的历程，并希望以此对读者有所启示。

提价，突出重围

在中国，随便在街上拉两个大老爷们做调查，问他们中国最顶级的白酒，他们的答案肯定是茅台和五粮液。２００２年１１月１３日深圳市《深圳商报》发布的一项名为《深圳人最喜爱的酒》的调查很能说明问题：在被列举的白酒品牌中，74.6%的和74.3%的被访者表示最喜爱的白酒品牌是五粮液和茅台。两者并驾齐驱，并与其他白酒拉开了很大差距。

而在上世纪８０年代末、９０年代初，情况并不是这样。那时候８大白酒虽然价格虽有高下，但相互间差价只有１０元左右；而再上溯１０年，同为８大名酒之一的汾酒，每瓶酒价格只比五粮液低两角。而现在，汾酒已经和五粮液价格差了２００多元。两者的销量更不能同日而语。造成这种差别的，正是五粮液在过去的１０多年中，抓住了一切机会，适时提价。

在早期白酒市场上，众多名酒价位接近，相互间几乎没有档次差别。除茅台外，其它名酒在消费者眼中，并无太多差别。在１９９３年以前，名酒更多在销量上较劲儿，而不是在品牌形象、品牌价值上对比。为了保持较高的销量，众多厂家不愿意贸然提价，以免得罪消费者、降低眼前的销量。

在不少名酒追逐销量、忽视价格差本身表现出的品牌差别时，茅台和五粮液却双峰对峙、争气斗狠、热战不断、竞相涨价，到了１９９３年，众多名酒仍在１０多元、２０多元徘徊时，此时的茅台和五粮液已经涨到了１００多元。于是，不知不觉中，白酒分化成了高端产品和中低端产品。而五粮液和茅台，凭借高价格，品牌实现锐利化，与其它名酒拉开了档次，将高端白酒市场变成了两家的“私家花园”。

有趣的是，帮助五粮液的正是“欢喜冤家”茅台。回头看来，茅台何尝不是充当了五粮液向上攀登的肩膀？茅台对五粮液的大力“支持”，终于形成了消费者选择高档白酒时，不喝茅台，就喝五粮液，再无第三品牌可供选择的既成事实。

１９９４年白酒行业遭遇困境，其他名酒这才醒悟过来，可为时已晚，市场在没有制造大量的涨价题材。这时五粮液和茅台已经一骑绝尘，留给其它白酒的只剩下利润较低的中低档白酒市场可以分割了。在此后的数年中，五粮液和茅台继续紧密配合，形成了今天两者３００元的价格线。牢牢把众多品牌挡在下面（最近两年有白酒尝试进入高端市场，但尚无法撼动两者的地位）。

持续炒作

单纯的提价，消费者肯定会因为无法接受、导致销量大减。所以涨价必须做好消费者的“思想工作”——通过换包装、原料涨价等机会适时的涨价，同时必须通过大众媒体告诉消费者令人信服的涨价理由。

如果涨价是次数很少的行为，换包装就足够了。但是，五粮液面临的任务要重得多。中国的白酒是从一个比较低的价格起步的；而作为名酒，影响力巨大、价格比较透明，这样的产品，涨价就需要有长期的规划、需要不断制造涨价的理由。因此，与消费者的沟通也是长期的工作、而不是临时的行为。

单靠制造理由、并不断告诉消费者仍然不够。还制定一个长期的计划，逐步提高品牌价值，以此支撑高价位，而这就需要大量的广告。

在做消费者思想工作方面，五粮液可谓是专家。一方面，五粮液也仿效一般企业涨价的做法，换包装、抓住原料涨价机会等；另一方面，五粮液从来没有停止过通过制造新闻热点。

笔者若干年前看过媒体对五粮液的一系列报道。当时五粮液举行白酒拍卖活动，一公斤拍得数万元。这条“五粮液拍出天价”的新闻顿成媒体关注热点。媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？

五粮液这样的新闻炒作是持续的，不间断的。下面这篇在糖酒快讯上发表的题为《五粮液68度原浆酒问世 创白酒界吉尼斯纪录》的报道，代表着五粮液典型的新闻炒作手段。

“日前，五粮液新品68度原浆酒在北京召开了新品上市新闻发布会。在这之前，白酒的最高度数为67度，五粮液又一次成功创造了白酒界的吉尼斯纪录。

据介绍，68度原浆酒的诞生缘于国家主席江泽民到五粮液集团的一次视察。当时江主席即兴品尝了用于勾兑的五粮液原酒，其香之浓、其味之冽使主席深为陶醉。从中，五粮液人又一次发现了市场商机，决定开发这种高档的原浆高度酒。”

这篇只有100多字的新闻，却包含了“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”等新闻点，可谓短小精悍之至。

笔者注意到，五粮液的新闻炒作方式和海尔集团的软文宣传非常类似——不断地主动制造新闻、不断地将产品、企业的好消息告诉消费者。这种方法，虽然短期效果并不好，但水滴石穿、蚁穴溃堤，耐心、技巧加之产品良好的品质，积累十年，自然无往不利。

制造新闻、软文宣传是五粮液的一大法宝。同样，和海尔一样，五粮液是中国企业中为数不多的重视企业整体形象的企业。和茅台不同，五粮液集团虽然也有悠久历史，但并不刻意追求沧桑感。相反，五粮液的商标形象、产品包装形象、主题歌、企业形象等更多给人以现代感。每天晚上中央一台10点钟的新闻结束后，五粮液酒开始喋喋不休的诉说自己的实力和形象，就是明证。

这种策略非常温和、也非常有效。尽管五粮液的势力范围不断扩大，消费者却很少能够在电视、报纸上看到五粮液的广告。人们甚至以为五粮液非常低调，甚至有专业人员称：五粮液的成长“无声无息地成长为近年来深沪两市业绩最好的公司之一”。

那么五粮液凭什么在中国成千上万种消费品中间，位列消费品品牌价值全国第四位呢？对五粮液这种出身并非显贵的人家来说，要做到这一点，就必须长时间内保持强量广告投放，唯有如此，才能以保证品牌价值不断升高。

五粮液靠的是它独特的品牌管理策略。

品牌管理

1．联手渠道品牌扩张

1996年，五粮液集团还只有两个品牌——高档酒品牌“五粮液”和低档酒“尖庄”。让五粮液集团痛下决心，开始最终让五粮液一骑绝尘品牌大扩张的，恐怕是1996年前后鲁酒崛起给五粮液带来的冲击。

当时五粮液产品品牌结构不合理，除了顶级品牌五粮液、低档品牌尖庄外，中高档、中低档产品，五粮液一个都没有。以送礼为主的五粮液市场有限，上升空间不大；低档酒虽然能走量，但利润很低。能够将销售量和利润率结合起来的，只有中档白酒。

当时全国风起云涌、新人迭出的白酒市场上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等鲁酒全是中档白酒。看到了市场蕴含的巨大机会。五粮液决定开始启动自己得多品牌战略。

1997年，五粮液一口气推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。五粮液的多品牌战略，现在已经带给它丰厚的回报，2001年仅五粮春的销售收入就突破5亿元。但五粮液刚采取多品牌战略的时候，虽然取得一定成果，但受当时风头正劲的鲁酒挤压，系出名门的五粮液子品牌并没有很快带来丰厚的回报。1997年年低，五粮春的销量只有1000吨。对于五粮液来说，这样的步伐太慢了。

五粮液并没有把堵注全部压在自主推广的品牌。针对中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用极大的情况，五粮液采取了富有创意、能够快速扩张的措施——地区品牌联营策略。

促使地区品牌联营策略问世的因素主要是：

1．各地方都有自己的白酒品牌，并且这些品牌在当地具有地缘优势，影响力很大；

2．国营的糖烟酒公司在烟酒等产品的流通领域仍发挥着极其重要的作用，而地区品牌往往受到地方糖烟酒公司的大力支持。

五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争；而争取和它们合作。于是，五粮液的地区品牌联营策略问世了。

在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行oem。用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。

另一种合作方式由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品。这种策略运营的也很成功，京酒、金六福、长安之星等均采用这种策略。

京酒就是其中的一个成功例子。北京市糖业烟酒公司注册了京酒商标，五粮液公司按照北京糖烟酒公司要求生产；京酒的全国独家经销权归北京糖烟酒公司所有。

通过这种联姻，京酒在一夜之间就依靠渠道的力量，走上了北京人的饭桌，在与同档次产品的竞争中，渠道对“亲儿子”大力支持，很快让京酒占尽上风。当年京酒的销售量就达到8500吨，远远超过五粮液独立推广的“五粮春”。

地区联营策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，聪明地将各地的流通渠道商变成了自己的盟友。回首看来，五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功奇伟的当属区域品牌联营策略。

正是在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引下；五粮液虽然很少做广告，却能够凭借众多联营品牌投放的大量广告，让自己的品牌价值、品牌无形资产不断上升、积厚。

2．品牌收缩

到2002年末，五粮液集团已成为一个庞大的舰队，除了旗舰五粮液品牌，五粮液集团自主开发的品牌据说已达67个之多，再加上联营、收购、衍生的各种品牌，已超过100个之多，五粮液在中国企业界无疑创造了一项纪录。

品牌过多，致使众品牌良莠不齐、其高下差别判若云泥，行内人士戏称五粮液为“超生游击队”。不少打着五粮液集团旗号的小产品在市场运作中，其经营行为严重损害着五粮液的品牌形象。比如上海《解放日报》就做过《五粮液厂生产的一滴香等产品不合格》的报道，五粮液旗下产品相互间爆发的诉讼，更成为媒体报道热点。凡此种种，已严重影响到五粮液集团的声誉。

在经过6年的品牌扩张之后，五粮液开始反思。在五粮液新的品牌战略中，压缩系列品牌、突出重点，成了五粮液的战略支撑点之一。在刚刚结束的五粮液集团2002年经销商大会，王国春痛下杀手，宣布自2003年将清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，今后重点支持金六福、五粮春、浏阳河、尖庄等近10个品牌。对于其它品牌，则采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。

品牌扩展，为了以最快的速度占据市场；品牌收缩，则是为了控制多品牌过度给五粮液带来的风险，并通过企业资源的重点投入，进一步巩固五粮液的领先优势。五粮液的每一步，都能根据市场状况，度时而动。这不能不令人叹服。

进军健康酒

近两年白酒行业持续低迷、市场萎缩、行业利润率不断下降，这种趋势已经蔓延到了五粮液身上。2002年，受国家税收政策的影响，五粮液的业绩首次下滑，而且幅度较大。

不过，王国春早就估计到白酒市场留给五粮液的机会已经不多了，进击保健酒市场遂成为五粮液新战略的另一个支撑点。

2000年12月组建的五粮液保健酒有限责任公司，开发了“龙虎、豪客香”等六大品牌保健酒。据说投放市场后，已经取得了较好的业绩。但这次五粮液真能成为保健酒的老大吗？

还需要更多观察！保健品市场的运作方法对白酒专家来说还很陌生、诡异，五粮液的大旗能否在保健品市场中所向披靡，需要市场说话。以笔者在保健品行业中多年的经验，五粮液要成为保健酒的老大，并不乐观。在新行业中，五粮液还需要适应新规则。

成为第一的理由

笔者缺乏白酒行业的从业经验、也并不是白酒营销专家。但我相信，写作这篇文章过程中所做的思考、分析、判断，即使不懂营销，也同样能够发现五粮液成功的原因。

让五粮液成为第一的原因，那就是创新变革、持久坚持、敏锐的观察和思考。

在众多名酒还沉迷在低价拼销量的时候，五粮液就克服了重视短期销量的短视行为，抓住每一次机会涨价，并通过价格实现品牌锐利化，最终让自己拉开了和其它名酒的档次差距；五粮液没有把中国市场、渠道等发展中存在的参差不齐、地方品牌占山称王，当作成长的障碍，而是设法加以创造性的利用，以出让部分利润换取渠道支持，实现渠道锐利化；在品牌传播上，五粮液十数年如一日，坚持和消费者沟通——通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，从而在短期内，让品牌价值迅速上升，远远超过了茅台等众多竞争对手。

五粮液的成就，像很多其它成功的中国企业一样，是因为五粮液掌门人的个人的管理才能。而笔者认为，这种管理才能更多体现在——根据中国市场特性制定创新营销策划，从而和竞争对手差异化竞争，并通过创新实现低成本快速扩张。

时间到了2003年，五粮液和其他很多白酒企业一样，面临着如何突破目前困境的问题，笔者相信，只要五粮液的掌门人仍坚持以前的创新精神，五粮液就必定能够度过难关，并有更好发展。

陈奇锐，上海交通大学毕业，工学学士，曾任报社编辑、高级策划、销售经理、品牌经理。现任铂策划（上海）总经理、策划总监。铂策划追踪研究近400个概念性产品或服务品牌，专注于产品（服务）的概念营销。联系电话：021-68889982、021-68889983，电子邮件：yukui007@sohu.com