品牌裂变史

五粮液的企业发展史，就是五粮液品牌不断发生裂变的历史。

五粮液前身为“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。“五粮液”品牌名称的正式确立，为未来的高速发展奠定了最牢固的基础。

品牌买断繁殖嫡子嫡孙

白酒是一个过度竞争的行业，在这个领域厮杀的不仅有地方品牌、还有区域品牌和国内的知名品牌，每一个都野心勃勃，不甘人后。显然，五粮液仅靠自身繁殖、培育“嫡生儿子”，快速完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖是不够的，自己养不起不说，反而会痛失其成长的大好机会！品牌“买断经营”，依靠经销商力量繁殖子品牌的策略自然而然地成为五粮液品牌裂变制胜市场的法宝。

1994年福建省邵武糠酒副食品总公司第一个买断五粮液旗下的“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液的第一个品牌买断经营商，同时这也是白酒经销史上的买断第一人。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。五粮液依靠自身强大品牌号召力和经销商雄厚的资金，整合创新，在1998~2003年短短五年内，两个子品牌的年销售达30多亿元，总销量占五粮液年总销量的五分之一左右，形成中国中档白酒市场上五粮液两个子品牌“金六福”“浏阳河”二龙戏珠的壮丽奇观。一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。

品牌瘦身

到2002年末，五粮液集团已成为一个庞大的舰队，除了旗舰五粮液品牌，五粮液集团自主开发的品牌据说已达67个之多，再加上联营、收购、衍生的各种品牌，麾下子品牌已超过100个之多！

此时，子品牌之间互相抢夺市场、互相杀价竞争的矛盾和隐患也随之而来！为了控制多品牌过度开发给五粮液带来的风险，并通过企业资源的重点投入，进一步巩固五粮液的领先优势，于是五粮液对这些嫡子嫡孙大动手术，保留优良品种，挥刀砍掉大量的冗余子品牌。于是就有了2003年的五粮液“1+9+8”品牌战略的推出，被业界戏称五粮液挥刀自贡！

经过清剿，五粮液只保留18个品牌，构成了金字塔形的整体框架（见下图）！

图1：五粮液品牌的整体框架

五粮液在业界率先开创的多品牌战略，构建起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。在这个体系中，涵盖了中档酒品牌群落、高档酒品牌群落、超高档酒品牌群落和礼品酒品牌群落。在浓香型中档白酒市场上，这是一股举足轻重的力量，仅仅是五粮液306.82亿元的品牌资产，就为他们提供了极好的卖点。2004年，当年就实现销售收入138亿元，公司创下了销售收入平均年增长40%的神奇速度。

图1：五粮液品牌群落示意图

品牌加减的成功之道

品牌的发展模式都没有对与错，只有成与败之分！五粮液用令人惊叹的速度和铁的事实，成就了争议最大的中国酒业大王！

1、 做大做强企业品牌——五粮液

维系各品牌关系和增加其协同效应的纽带是企业品牌，五粮液先期打造了一个尊贵、高档的五粮液企业品牌,为裂变产生的子品牌提供了强大的品质担保功能。

有了五粮液尊贵的品牌基因，一方面旗下各产品品牌大红大紫，另一方面企业品牌也随着产品品牌而被公众所熟知。五粮液深谙此道并采用企业品牌塑造的方法来带动品牌家族，这种具有前瞻性的品牌战略性思维，让五粮液企业在白酒品牌繁衍、集团多元化发展上都更具主动。

在品牌的传播上，除了占领权威媒体的媒介策略外，更加注重企业形象的公关活动策划，整体传播做到立意高远、万众瞩目。2003年，五粮液通过央视招标，以1.2亿元获得全年的19点报时，通过精准的媒介策划，实际获得了中央台近2亿元的广告组合回报，为旗下多个产品提供了全国性的优势媒介支持。

五粮液策划了多个针对政府、媒体的高档次公关活动，这些活动针对性强、立意点高，1998年五粮液杯名人网球邀请赛、1999年五粮液长城世纪跳、2003年钓鱼台大师桥牌赛，赢得了高层人士的青睐，社会反响极大。有力地塑造了五粮液在社会上及政府系统内的品牌声誉，培养、引导了老中青三代高档消费者。

2、联手渠道商低成本高速扩张

五粮液要实现预定的品牌扩展战略，采取了与控制主要酒类餐饮终端的国有糖烟酒公司进行地区品牌联营,快速市场覆盖和规模扩张的策略。

五粮液采取多品牌战略，主要是基于中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用大、国营糖烟酒公司在流通领域仍发挥着极其重要的作用这样一种现实，五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争，而是争取和它们合作。地区品牌联营就成了五粮液最好的品牌扩张策略。

在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行oem。另一种合作方式由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品，“金六福”就是一个成功例子。用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引下，五粮液虽然很少做广告，却能够凭借众多联营品牌投放的大量广告，让自己的品牌价值、品牌无形资产不断上升、不断累积。五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功奇伟的当属区域品牌联营策略。

3、搭建科学完备的品牌体系

在渠道覆盖完成后，五粮液开始对旗下品牌大动手术，搭建了科学完备的品牌体系。使各品牌层次定位清晰,占领不同价位细分市场。金字塔各级分明，“金六福”、“浏阳河”、“五粮神”等子品牌成功的运作,大大提升了五粮液高威望、高价值、高档次的整体形象，品牌资产裂变式增长，10年间猛增到306.82亿元。

经过重新对旗下品牌的梳理，使各个子品牌各司其位，分别占据不同的细分市场，品牌个性清晰明确，相互关系协调。“金六福”定位于“中国人的福酒”，成为中低档市场的强势品牌。“五粮液”是品牌家庭之主，一个尊贵、地位和身份的象征；“尖庄”是富贵之家的穷亲戚……同时又通过“五粮神”等高档白酒品牌的市场运作，进一步提升了五粮液的品牌形象。

不仅如此，通过自己制造竞争对手的策略，在某一品类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立名称各异的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热的局面。不论是主打历史文化牌的“明窖1368”，还是主打商务礼宾的“金叶神”，都是在单瓶180元以上，主价位包涵200~300元的价格区间，增加了其它品牌进入这一市场领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢利。