产业多元化、品牌多子多孙、通路不稳让五粮液危机隐现

称霸酒业多年，五粮液危机已若隐若现，足以警戒。用一组简单数据说明：

从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30．59％，实现净利润11亿，比去年同期增长了36，32％。对比五粮液的数据，2005年度，五粮液主营业务收入达64．2亿元，净利润为7．91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5．92％和4．43％。

茅台的主营业收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿。茅台主营业收入与净利润都比同期增长了高达30％以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为中国白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，这是什么原因?关键问题还是出在品牌战略的制定与管理上，在急剧扩张中五粮液战略迷失了。

产业多元化，困住了谁?

从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，忙于扩张，从主业瞬间跨越多个陌生行业，并在这条路上越走越快。

1997年，已是白酒业老大的五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；随后五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产，紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难于相容，“衣”然不出色。

到了2003-2004年，五粮液更如一辆刹不住的汽车，在多元化的路上“发飙”。五粮液投资了3．4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具，2004年五粮液召开记者会，投资显示器，宣布进军柴油发动机……这些消息均得到五粮液的承认，并开始大动干戈。最明显的是2005年2月，五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而一年多了，“互美”、“丝姿”却是不温不火。

除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花缭乱。

五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实，一些甚至血本无归。

因此从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是因为竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张失败。多元化战略上，国际有一条必须遵循的四大标准，诚为五粮液借鉴——“没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。”

品牌多元化，多子多福吗?

在国内白酒业内，五粮液一直是品牌开发的急先锋。在五粮液初登白酒榜首时，其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化，五粮液开始了品牌系列化之路。首先，将传统的五粮液名牌本身系列化，在全国率先开发出39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

不过，让五粮液在市场中“人气飙升”的，当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式oem”，即为买断经营。在“五粮液式oem”中，五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险，只负责生产及相关标准的检验，其他一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方经销商承担。据统计，至2005年，五粮液麾下的子品牌达100多个。

作为白酒翘楚，五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持，市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进，其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词，少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是各自为政，表面人丁兴旺，一种无形长期的损耗却逐年漫延。

可以说，五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥原先设想的市场张力，而成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。随着全方位过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患之象。大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌?子子孙孙如此之多，有嫡亲的、有收养的，兄弟之间却没有任何差异，都是吃老子的招牌。五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。再加上五粮液自身五大兄弟相互挤兑，就直接把消费者挤走了。

另外，由于“五粮液oem模式”中的品牌由经销商提供，当该品牌日益做强时，经销商自然会有另一番“雄心壮志”。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这更是五粮液一大“外患”。

频繁多变的经销政策，通路能不跛脚?

成也经销商，败也经销商，当年五粮液能一飞冲天，抢占中国白酒行业的头把交椅，靠的是众多的中小经销商云集响应，然如今“始乱终弃”的多变经销政策，不管对经销商还是五粮液，终究是种伤害。

早在2003年，五粮液配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量的高利润的五粮液的政策，目的是着重发展中高产品。这一方案直接又导致了不少经销商与五粮液的反目、倒戈。众多的五粮液经销商对五粮液的“鸡肋现象”爱恨不得，他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来赢利，而多数情况是“僧多粥少”，难有盈利。经销商也常成了另一类受害者。

这种扭曲的资源共享让经销商“怨声载道”，而失去了渠道支撑的五粮液竞争力也悄然滑落。一些经销商开始为了生存而另谋出路，不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是，渠道忠诚度下滑，通路开始跛脚，品牌无形资产缩水，这些都使五粮液得不偿失。茅台、剑南春也在此时迎头赶上。特别是2006年实施“1+9+8”“品牌工作集中统领，重点扶持”的优胜劣汰新政，更使不少五粮液经销商倍感危机四伏。

厂商关系一直是很多企业的难题。厂家经常居于主导地位，成为变化莫测的游戏规则的制定者，而作为“细胳膊”的经销商，只能接受“粗大腿”厂家的“不平等条约”。然而，“大腿”和“胳膊”只要失去了和谐，肯定会制约前进的速度。一路高歌的五粮液，在经历了2004年的市场价格大幅度回落，经销商反目倒戈到2005年的内部大调整之后，似乎更加明白了这一点。只有双方的和谐才能让“五粮液”这个酒界巨人越走越快，越走越稳。

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