编者按：当初，吉列公司创业时，面对着无数同类产品的围追堵截；而耐克出现时，也面临着诸多品牌的割据围剿。同样的情景在不同时代和不同行业里反复上演，而不同的视角和不同的思维又演绎出不同的品牌故事。

塑造品牌整合行业

1992年，中国燃气灶具尚处在发展初期，除鼎牌、神州、万家乐、三角、百得和进口产品松下、林内外，市场内充斥着大批“螺丝刀工厂”生产的简单组装产品，市场处于无序竞争的“乱世”状态。当时，就市场占有率来看，万家乐占有6%，迅达5.4%，百得3.6%，而其他多如牛毛的杂牌则占了市场份额的85%。

和当初顶新集团推出康师傅方便面能够迅速占领国内市场时，体现出的新兴市场的基本特征一样——市场没有被格式化，多数企业缺乏品牌概念，因此为创立品牌提供了千载难逢的市场机会，于是华帝出道了。100万的前期投入，7个老板的辛勤工作，10年的发展历程，2002年，华帝的销售是７亿元。

华帝的体会是，有了品牌，就有一切；没有品牌，一切都没有，有了一切后也会失去。

燃气灶具，是一种科技含量不高、易模仿拷贝、进入门槛低的行业。那些“螺丝刀工厂”生产的产品，外观颜色单调、工业设计凌乱、品牌形象模糊是致命弱点。整个市场上品牌数量，却没有经得起推敲的产品，没有产品形象和品牌形象突出的公司。

以100万元投入作为开端，到2001年完成股份制改造，随后提前结束上市辅导期，华帝经过了10余年的持续稳健发展，首先应该归功于什么呢？不是当年开门就赚的那几十万元，也不是今天越来越多外来资本的注入。现任总经理黄启均认为，最应该领取勋章的是“我们创业之初制定的前瞻和科学的发展战略，即超前的品牌定位战略、独特的市场拓展策略和市场渠道战略，及核心多元化的防御扩张战略”。黄启均表示，一个企业的品牌定位直接决定该企业的品牌含量，是一个企业长远发展的根基。

品牌定位就是企业战略。因此，在华帝创业伊始，7个合伙人一致决定把企业定位在“高质量、高品位、高效益”上，确立了做“中国精品”的企业理念，实施“以高打低”的差异化策略，以占领中国燃具的高端市场。

首先，他们把启动资金的30%投入到品牌建设中。全面导入cis，塑造全新的视觉识别系统，制定品牌传播策略，这对1992年的国内市场来说，无疑是开了行业先河。

其次，他们通过独特的传播方式将品牌叫响。当时广珠公路是中国家电产业的“黄金走廊”。所以，他们在离燃具界巨头万家乐和神州厂门不远的地方和小榄沙口大桥竖起了三块路牌广告。同时在京广铁路和陇海线两条贯穿南北的经济大动脉上，又以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，一路从广州刷到沈阳，从兰州铺到上海，广告总面积达到几十万平方米，以极快的速度准确的塑造出纵横中国、业界黑马的形象和气势。

再次，靠技术进步和产业升级来阻挡摹仿者。当时，中国燃具市场状况是，“万家乐、神州、玉环、沈乐满”四大家族雄霸热水器市场，并同时生产燃气灶具；另有鼎牌、百得、迅达超过100个大小不一的灶具品牌割据山头。在这样严峻的市场环境下，华帝把所有的资源集中在燃具产品的开发、制造和拓展上，通过快速的技术创新、系列化产品的延伸，以便于树立一个全国性的专业品牌，杜绝别人简单地复制自己。

这样一来，一方面是品牌的“外向型张扬”，另一方面是品牌的“内敛型聚焦”，华帝以“外师造化，内得心源”的努力，凭借有限的资金、快速的反应和敏锐的市场感觉，初步奠定了华帝燃气灶具的专业市场领导地位。

有了好的品牌形象后，华帝产品的价格比其他产品提高了20%以上，产品上市后仅８个月，就创造了4000万元的销售业绩，并在当年收回成本并赢利。到了1995年，华帝市场占有率已达到10.5%，销量达到了50万台以上，超过了当时的领导品牌迅达和万家乐。

品牌考问企业寿命

在wto环境下的中国中小企业，可以凭借一些比别人突出的地方而掘获第一桶金；但在他们发展到一定程度之后，却往往因为比竞争对手逊色一点而抱憾终生，成为好不过五年，富不过三代的短命企业。

创业之初，华帝就提出了很明确的产业发展方向：燃具产品的专业制造。目的无非只有一个——采取“专业化品牌策略”，以较少的资本在特定领域里“冲锋”，避开正面冲突，取得优势后再图发展。

黄启均还特别强调了“一把盐营销”的理论。“我把盐比作可用的营销资源，把一锅汤比作市场。假如我有一大锅汤，但只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐的时候再喝。这个理论，就是教我们如何集中资源去做品牌。”

用一把盐把汤做出味道，华帝的诀窍就是强调品牌的能量——建立在企业资源和市场资源“反应堆”上的品牌“核聚变”。

弱势品牌的强行招商。华帝先后投入资金在《人民日报》等权威媒体刊出十多次招商广告，展示企业理念和发展构想。然后以实施严格的区域代理制吸引经销商，在相对不成熟的市场上吸引了大批经销商的纷纷加盟，并通过创新营销体制建设保证经销商忠诚，从而完善了自己的供应链和市场链。于是，就在这个纷乱的市场上，华帝灶具几乎是在一夜之间就进驻了全国30个城市50%的大中商场的柜台。在一年之内，华帝在全国80%的省级区域找到一个以上的代理商。1994年全国网络铺开，销售首次冲过亿元。

样板市场与市场分级。1992年，华帝集中力量在武汉、广州、杭州打造出当年就销量领先的样板市场。其后，华帝收拢五指，攥紧拳头，稳扎稳打，步步为营，得以在全国铺开自己的营销网络并使品牌形象深入人心。为了更好地进行市场开拓与品牌升级，华帝把全国所有城市根据消费水平、市场潜力、和进入难易程度在一个营销年度内划分为一级目标市场、二级目标市场和三级目标市场。他们在做北京、广州、杭州、武汉四个一级目标市场时，集中商场、广告和服务等优质资源，开展网络建设，培养其为主攻市场；二级目标市场包括上海、沈阳、西安、重庆等，这些市场列为当年重点关注的市场；三级市场则是自由发展市场。华帝在划分这些市场时，也充分考虑到市场环境、合作伙伴、竞争对手、对周边辐射能力等因素。在这个策略上，华帝严格实行了“三大纪律”：一级市场必须全力追打，二级市场先培养后打，三级市场是寻找机会再打。当这个步骤完成后，华帝就再调整市场级别，再循环来一次，从而不断提升巩固，滚动发展。

螺旋发展依托提升。华帝产品的依托提升策略，就是a产品做得很成功，可以用a产品去带动b或c产品的发展，而b或c产品又对a产品起促进作用。华帝将这种战略运用到灶具带动抽油烟机与热水器的市场提升上，实现了系列产品线的有序扩张。1996年，华帝开始了相关多元化发展的尝试。但华帝不是全面出击，而是实施了产品依托提升策略，在资源短缺的条件下，灶具、热水器和抽油烟机三个产品互为带动，相得益彰。华帝首先选择合适的市场对抽油烟机及热水器实施梯次推进。如1996年，华帝灶具在广州市场已达到35%以上的占有率，于是从1997年开始将灶具、燃气热水器、抽油烟机的推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州的实际销量已提升到第二位。1999年开始将灶具、抽油烟机、热水器的资源集中起来，在广州市全面推动抽油烟机产品的发展，到2001年，华帝抽油烟机在广州市场的销量跃升到第二位。运用这种战略，华帝在成功保持灶具优势的同时，有效全面提升了热水器和抽油烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。

相当多的中小型企业往往在取得一定的成绩之后，难以明晰地把握自己的核心发展意图，从而产生盲目的多元化扩张。于是一轰而上之后，就呼啦啦的大厦将倾。华帝之所以能够屹立十年，恰恰是因为它在做品牌时，不贪大求全，不囫囵吞枣，而是一点一滴地积累，一步一个脚印的发展，从容不迫地凝聚品牌的能量。

品牌利益与伙伴共享

华帝所有员工、经销商、供应商，及与华帝业务相关的社会团体、个人、消费者等都是华帝利益共同体中的一员，本着利益共享、命运同舟的原则，共同发展，最终促进个人价值和企业价值的实现——这是华帝品牌质量的关键，是它与经销商实现双赢的基石。

华帝成功地解决了厂家与经销商在品牌及服务的区域市场上，长远利益如何分配的问题，从而更大程度的激发出合作伙伴的潜能，保证了他们对华帝的依赖和忠诚。

华帝一直主张，厂与商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例，“利益共同体”是企业的生存链，也是企业可持续发展的根本，任何一方利益的丧失，都会导致合作的失败。为此，华帝实施了三大机制保障共同体成员中的利益：

独家代理制。在每一个区域（省、直辖市或由公司划分的区域）指定一家有实力的一级经销商，由一级经销商发展下面的二级经销商和三级经销商，通过这些网络销售华帝的产品，而不会再在同一区域寻找另外一家一级代理商。

反倾销协议。为了维护双方利益和规范市场竞争秩序，华帝制定了以保证金为约束的“反倾销与市场保护”的多边协议，靠这种机制来严格控制市场、全国统一价格、防止不同地区经销商之间冲货。

市场保护制度。除了多边协议外，华帝还首创了“防冲货编码”和“产品身份证制度”，“产品身份证”用来防止假冒伪劣产品的冲击；同时实行产品编码制，每台产品上都有独一无二的编码，出厂前存入电脑后，市场上只要提供产品编码，就能通过电脑验明正身，知其真假和销售地，打假和防止冲货一箭双雕。

品牌，看上去可有可无，有些即“玄”又“虚”的味道。但实际上，它在企业“做好”和“做强”的过程中起着至关重要的作用。华帝人创立的三个制度，一方面使经销商以长远利益为基点，解决了利益激励和驱动的问题，使他们成为“无亏本运作”的经销商；另一方面，华帝要管理好自己的营销网络，要处理好品牌延伸中可能出现的品牌散落问题，就必须靠品牌创新来使自己愈战愈勇。如果没有良好、公平和科学的机制保障，利益共同可能会成为一种良好愿望。如出一辙的客户服务与顾客满意，使华帝总能以较小的资金投入来获得丰厚的市场回报，以利益共同和关联营销使品牌质量不断提升。这为当今理论界的4r营销提供了成功的案例。

责任编辑 李思韬