中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间。一点蝇头小利，利益分配的不均衡，或沟通不畅，言语上的偶尔冒犯，都会造成深刻的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟阋于墙”的不幸也屡屡上演。人事的纷扰最终导致企业在商场上不战而败，真正应了一句戏文：忽喇喇起高楼，忽喇喇大厦倾。内部倾轧的代价令人痛心不已。

一个好的公司治理结构的基础是中国企业做好做活做强做大的基因之一。很多在民营企业做高管的职业经理人认为，制约中国民营企业的诸多因素中，公司治理是放在首要地位的问题，这是涉及到管理沟通中的一个最难的问题。一个国外的研究机构也得出同样的结论，认为未来制约中国公司发展的因素中，公司治理问题显得非常的突出，中国企业的管理能力的提高直接决定于公司在治理角度上的科学性和与世界接轨的质量。

中山市华帝燃气公司，创业时有7名股东，每人只有10%股份，股权相对分散。7个创始人最高学历为高中的“江湖民企”，却在创业发展的13年中，平安避免了其他公司在公司治理中每每发生的“兄弟阋于墙”险滩，从2000年起，就已经成为中国小家电行业特别是厨房用具行业的龙头老大，2004年销售额达10亿元，2005年估计达十三四亿，连续多年销售遥遥领先行业其他品牌。

一家股权分散的江湖民企，是如何不断构建一个有利于公司发展做大的公司治理结构和权力结构的呢？请看创业共识、股权模式、让位探索、上市推动四重奏。

创业共识

1992年，中山市小榄镇黄文枝、黄启均、邓新华、杨建辉、陈富华、黄健伟、何伟7个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想，凑钱创办了华帝公司。

接下来，他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来……

创业阶段，7个老板荜路蓝缕，省之又省，励精图治。他们省钱的办法很多，有一些现在变成了趣闻：那个时候，公司只有一辆二手农用车，老板们合开着旧农用车四处找又便宜又好的配件。现任总裁黄启均也开过。他自豪地说：“当年我们开一台农用车，那台车一年走了十二万公里。”

7个人挤在一间20平方的屋子里办公。他们哥七个遇事儿互相商量，谈发展大计时你一句我一句，不分高下。最后，如果一项提议被否决或是通过，那通常是集7人意见之大成的结果。

在华帝的7个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演“宫廷政变”、“权变”的关键。他们也有分歧，但他们的立足点是“办事”，只要一想到是为公司“办事”，他们就求同存异，互相沟通。比如在当初，华帝很小的时候，黄启均就建议请专业公司做vi的形象设计，就有不同的意见，因为在很多人看来这是浪费，自己随便画一下不就可以了吗？要知道在当时很多的企业还是没有什么品牌和形象概念的。但当黄启均将华帝未来要长久的在品牌运作上经营的思考说明时，大家就心悦诚服了。

弹指十三年，华帝的年销售额已达10亿元，连续十年稳坐灶具行业龙头老大的位置。

他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。

股权模式

创业之初，7名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%7人平分，每人拥有10%。而在这7个人中，只有从营销起家的黄启均是用知识作为股本的，也算是公司治理的一项远见。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。

到底是什么力量让这7位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共13年呢？在最初的股权结构的设计上为什么会出现这样一种模式呢？现任的董事长黄文枝说：当我们开始的时候，要把7个人的心搞在一起，有人预测3年就会散伙，但我们却做到了用发展和机制来控制这样的事情发生。一开始我们就有约定：我们的所有的亲朋好友都不能进入到公司来。这个不成文的规定现在一直在施行，我认为这是稳定合作关系的一个基础之一。这个很关键，因为有很多关系的话，就会影响管理团队内部的团结。如果管理团队内部的关系五花八门，好的人才就不能发挥作用。这是一个很简单也很明显的原则。因为我们在发展的时候年龄都在30多点，现在我已经是48岁了。创业的时候正是年轻有活力和幻想的时候，没有争权夺利，出风头的想法。当时我们7个人中就有5个是好朋友，一家大小经常在一起。分家、内哄这样的现象，很多问题从一开始就要充分的关注，有苗头就要制止。另外，我们7个人很地道，大家都不争，如果大家都去争，就会出现矛盾。中国文化是博大精深的，儒家思想很中国化，也很符合企业的实际，我认为管理学是心理学，对人的心理的掌握是很有必要的，对心理掌握了，就不会总在很具体的问题上纠缠。

当年的创业元老之一、现今掌门人黄启均则说，我们的性格都比较平和，权力欲望也都不强烈。就个人而言，有一套房子，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？至于后辈，我只想提供一个好的学习环境给他，他今后的发展是他的事，我不管。

对华帝创业时的股权设计，很多人有疑惑，同时也很有兴趣，如何认识这个问题呢？现任董事长黄文枝认为要从几个方面来看：

1.股份少不能说贡献小。

2.能力强可以分配不同的适应自己的能力的岗位来做，待遇就可以在岗位中体现出来。我们7个人一直就没有争过你多你少，主要是按照各人的特长来表现，以前我们是7个人办公，一直坐在一起，有时也是有争论的，但目的是为了真理，散后大家是好朋友，目标是为了把事情搞好，没有搞小圈子的小动作。创业的时候，我是总经理，商量问题的时候，大家是一起说，现在也保持这样的作风，大家来研究，这就是华帝很好的地方。

让位探索

1999年9月的一天上午，职业经理人姚吉庆来到董事、总经理黄文枝的办公室，被突然告知让他出任总经理。经过一个月的考虑，姚吉庆答应了。

让贤大会开得隆重而热烈。华帝7位创业者激流勇退，退出经营管理层，组建了董事会，除一人担任董事长外，其他6人皆成为董事。董事会给了姚吉庆一些授权和承诺，在企业制定的职务说明书里，也明确界定了总经理与董事会的关系。

对于他们的让贤，记者们老是缠着不放，反复问一个问题：“你们当时7个人怎么就能够一致同意退隐呢？中间有没有一些细节或者是曲折？”在认真研究华帝的发展史之后，笔者认为那几年华帝业绩的停滞不前和管理的人情事故日益增多是个很直接的原因，主要看业绩的发展，如上表。

现总裁黄启均曾一遍遍地回答媒体：“没有曲折，我觉得我们比较出奇的统一，因为已经做了几年的准备了。其实我们在1996年的时候就开始谈这个问题了，而不是说到了1999年，突然脑袋发胀做这种举措，这也不符合我们做事的逻辑。”“我们这些人具有相近的价值观念，人以群分，如果没有这样的价值观念，这几个人根本就走不到一起。”

董事长黄文枝说：华帝的二权分离是我提出来，我不提出，其他人也不好说，只有我提出来，因为我当时是总经理，这样才会实现。我认为2000年后，华帝已经搞了8～9年，管理模式是应该改革一下了。当时所有方面都是我们几个人在做，我这个时候在思考，如果不来一次大的改革，华帝就很难有大的发展。

黄文枝说：当时，我就一个想法，我的学历管理水平有限，华帝应该有个同步管理的人去做才行。7个人都在不同的部门做，会影响改革的步伐，退是为了进，培养出了这个团队才是最为重要的。因为人都是有惰性的，有点钱，没有冲劲了，在没有丧失冲劲的时候，作为老板就应该去考虑发展的问题了。作为老板没有人去管理你，绩效考核也很难进行。问题是作为合伙人，罚不好说，也没有用，而作为经理人就会考虑自己的位置。如果当时我不退下来，我想华帝现在不会是这样的，会越来越差。可以看得出来，现在的各个部门的负责人都可以独当一面，这就是在团队上的收获。我当时主要是考虑企业的发展才会这样做的。

根据企业战略的需要，2002年3月，姚吉庆结束了其与华帝两年多的“婚期”，辞去华帝集团公司总经理一职，离开华帝。而在这样的背景下，一直潜心研究华帝战略和作华帝上市准备的黄启均重出江湖。原因是华帝通过职业经理的几年工作，在公司治理方面已经发生了一些非常好的变化，而华帝上市也将对公司治理提出一些更高的要求。熟悉上市情况的黄启均也“通过mba的学习”找到了提升华帝的更好的办法，也由于上市公司对董事会的具体要求，华帝就在一种友好的气氛中完成了一次重大的涉及公司治理方面的人事更替。

上市推动

2004年9月1日，学生们升级开学的日子，这一天，华帝进入a股市场，在深圳证券交易所成功挂牌上市，成为上市公司的一名新成员，完成又一次升级。

上市使华帝的公司治理由经验走向现代化。从这一天开始，华帝在公司治理这个涉及公司管理的核心问题上的探索进入了一个新的阶段。上市对华帝来说，一方面是获得公司发展的资金，因为行业竞争已经越来越激烈，但正如董事长黄文枝所说的那样，更重要的是通过上市最好地推动华帝在管理上的进步。

上市意味着股权的进一步稀释，也意味着管理权利的进一步分散，因为引进了一些战略投资者和其他机构的持股（华帝股票代码是002035），华帝7个老板的股权少了，个人的一些权力相应的减少了。但为什么还是要坚持这样做，中国不是有很多的民营公司不愿意上市吗？

对于上市，华帝创业者的想法是，并没有想到获得多少，主要是为了企业的持续发展，在公司治理上有个好的外部力量。因为这个行业现在面临着海尔、美的等大家电的进入，还有许多的国际性的品牌环伺，上市是为了使管理更规范，有一定的资金支持，只有这样，企业才可以持续地发展。华帝要长大，就要克服狭隘的心理，让外部的理论来冲击旧的固有的思维。

华帝现在虽然演变成公众公司，但他们团结一心打拼事业的故事，在公司治理上的不断探索，将是华帝持续发展的长久动力。在目前，国内的民营企业遇到多方面经营压力的背景下，在公司治理问题暴露出的弊病越来越多的情况下，华帝的经验值得借鉴。

附文：

缺乏创业或者战略共识是江湖民企的共同毛病

笔者曾经咨询过一家兄弟家族企业，是当地的明星企业，当地民营企业的老大，老板是当地的人大常委。但在公司决定收购一家当地的国有企业的问题上，兄弟几个有了很大的分歧，不好处理，最后是把一个好端端的集团分成了好几块，每个兄弟各做一部分，结果是老板的实力大不如前，应该说是一个好的项目，最后收购还是实现了，但由于资金和资源分散了，项目的运作不是很顺利，几个兄弟现在来往都不多了，每个人的单独的业务运作都不是很好。缺乏创业或者战略发展的共识是很多从江湖起家的民营公司的共同毛病，而在华帝就处理得较好，看来文化和理念的相同是合作创业的前提。

附文：

华帝董事长黄文枝推崇西方政治管理的制约和均衡模式

华帝董事长黄文枝对西方政治管理的制约和均衡的模式非常推崇，认为按照一定的机制来选择民营企业的接班人和实现股权的多样化是中国企业未来发展的希望之所在，中国农民式的管理思想在华帝却结合了典型的现代西方文明的理念。华帝的“理”体现在：中国文化的价值就是要相互信任，人情管理需要，但不能超越限度，好的公司管理必须在吸收优秀中国文化的同时，将先进的世界性的文化吸收进来，那就是追求一个可以相互监督，也可以实现领导层良性接班的机制；这也是华帝之所以能够从一种江湖式的管理中做大的先验性的原因。