杉杉还可以再向前走，一个足多借鉴别人的经验，另—个是多进行品牌的横向交流，形成真正的品牌资源。

今年以来，多年保持低调的杉杉集团打破了沉默，其董事长郑永刚在媒体上频频亮相。业内人士称这与其2005年业绩飙升关系密切。这也再次引发了外界对其这几年一直宣扬的“多品牌、国际化”战略的争议——杉杉能否凭借这个战略打造出中国服装界第一个真正的国际品牌?

从品牌设计到品牌运营

过去17年，杉杉的发展模式一改再改，看上去一次比一次更深刻地触摸到了“品牌”二字。

1989年，郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后，就开始了营销渠道的改革，并率先提出创中国西服第一名牌的口号，杉杉一举成为第一个在中央电视台做广告的服装品牌。1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。所以，当同行醒悟过来开始做品牌时，杉杉早已成为中国服装第一品牌，名利双收。

1996年，杉杉又开创了企业名牌与名师联手的先河，带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。然而，这个试图通过本土设计师自主创新的试验很快由于中国市场条件的不成熟而失败。加上短缺经济时代的结束，国际品牌又大量进入，中国市场发生了根本性的变化。1999年前后，杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。

“相当长的一段时期内，中国无法产生真正意义的国际名牌。”这一切使郑永刚不得不接受这样一个有些残酷的现实。

他开始考虑从渠道上进行变革，也同时开始进行意义更为深远的“品牌运营”。2001年，“类nike”模式的“多品牌、国际化”战略浮出水面，即通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。

其实，杉杉真正以品牌的方式来运作，也就是在生产和渠道外包后的这几年。郑永刚多年后自己总结说，“99年以前，我们实际上就是在卖工业品，只是贴上杉杉这个商标而已。”

争议中的渠道变革

渠道变革和品牌运营关系密切。但是，杉杉的做法一度影响到其品牌运作。

1999年，杉杉大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式。同年，把总部移师浦东，欲以上海为桥头堡，乘势做大品牌和进军国际市场，随后还涉足多元化和资本运作。

这场脱胎换骨的改革，改变了加盟商与总公司的责权利关系。很快，杉杉此前近10年时间积累的库存泡沫全部一次性被挤干。

然而，在加盟体制初见成效的同时，负面影响也随之出现。最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱。渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场老大的位置，被同城竞争对手雅戈尔取而代之，并保持至今。近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，也使杉杉面临越来越大的压力。

此时，来自外界的质疑排山倒海而来，乃至有人比喻：“好似为求蜜糖而捅到的马蜂窝，所牵出的问题不只是一串，而是一堆。”

这些争议的焦点是变革是否符合中国国情?是否过于超前而误入了蹈虚的深渊?

对此，杉杉迅速作出了重新调整：改主加盟制为代理制；取缔主加盟商，自设管理公司；在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。

中国品牌研究院高级研究员黄江伟对这个变革作出了精辟的总结：“现在再看当时的变革，明显有利的是节约了很多费用，弥补了一些渠道上的漏洞。弊端是从产销一条龙变成品牌输出商，忽然拐弯，动作比较大，面临的不确定性也更大。但是在大方向上，他们对当时的环境分析是正确的。”

“多品牌、国际化”初见成效

耐人寻味的是，近日，在很多媒体上公众都能见到被称为服装行业里的“巴顿将军”的郑永刚，激情地谈论“多品牌、国际化”战略的声音。

这个战略的核心逻辑是：通过控股(而不是代理，这超越了许多其他中国企业的常规做法)9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”——构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔，比如珂玛爱萨尼、大公鸡；同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。从步骤上看：即从“自创品牌”到“资源置换”再到“双腿奔跑”。

一位不愿透露姓名的业内人士告诉记者，这其实也显示了杉杉的三个“回归”迹象。

第一，从多元化向服装业的回归，因为业绩利好。数据显示，2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8％利润增长了59％，部分实现了全球采购和全球下订单。

第二，其旗下高科技项目效益不景气，借机转移人们视线。

第三，其在宁波当地媒体有意识的亮相，也是对发家地的回归。因为总部搬去上海后，杉杉虽然得到了优秀的人力资源，但是也失去了宁波政府的强力支持，所以宁波的市场不幸被其竞争对手雅戈尔夺去，这次回归是对之前判断失误的弥补。

黄江伟也比较看好杉杉模式。“这个模式首先适合杉杉自身发展。当然任何变革创新都有风险。当时杉杉曾遭到过很多内部高层的反对，并必然会付出利润短期内趋薄的代价。但是，如果不变革，杉杉就有可能发展为另一个雅戈尔。今天雅戈尔也很困惑，他们一直打单一品牌，整个定位是中低端，要想再往高端走就很难。当然这也和不同的企业家、企业文化导致不同的战略选择有关系。”

黄江伟还进一步指出，“总的来说，在探索自主创新的品牌之路上，杉杉起码已经迈出了一步或半步。而且这个模式对其它行业打造国际品牌也有一定的借鉴意义。比如tcl并购汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务就和它类似，但遗憾的是一口吃得太大。”

是资本运营而非品牌运营?

然而，正如一个硬币有两面，许多营销专家认可“一品多牌”战略拥有很多优势的同时，也认为它是个地道的强者游戏，不仅耗资巨大而且要求有相当高的品牌管理能力。比如，品牌之间有可能发生争夺市场的冲突；品牌太多，往往得不到消费者足够的注意力；多个品牌不同风格的出现难以形成统一的企业形象……

法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊指出，杉杉在实际市场运营中出现了如下失误：一、品牌在市场中的盈利状态欠佳，未能形成可盈利的集团优势二、还不具备松散式管理条件，合理资源未充分利用；三、滞后的品牌运营影响了无形价值的提升四、虽有国际联合的意愿，却缺乏国内联合的意识，形成了“代步”工具；五、过于活跃的表现仅成为资本市场的“噱头”工具。

另外，原“杉杉”西服地位的跌落、多元化对服装主业的冲击等问题也受到了不少质疑。“杉杉目前更像是资本运营，而不是品牌运营。”在采访中，郑磊尤其对记者强调了他的观点。他认为，杉杉和雅戈尔其实已经不是传统意义上的服装企业，因此，“杉杉模式在服装行业不可复制。”

“最大的品牌是中国”

对于上述疑问，郑永刚的解释是，“杉杉是做投资，以资本为纽带控制很多时尚品牌，我们现在走的就是那些跨国公司赚钱的路子。”至于目前杉杉西服的市场占有率，他认为，“再多就不是品牌，该进入批发市场了”。另外，在多元化投资会否削弱服装的核心产业地位问题上，他说，“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。……服装以外的其他行业，钱来得最快也最多，但只是付之一笑而已”。“把杉杉打造成为一个真正的国际品牌，是我一生的梦想!”

而其实，横亘在所有冲击这个梦想的人面前更高的壁垒是：中国历史、文化的现实在服装行业品牌潜规则之下的孱弱。因为产品制造的历史可以通过压缩来完成，但文化内涵是不可能通过压缩获得的。而服装品牌是包含着文化和历史沉淀的。

“中国服装行业要塑造世界品牌，与国际上最大的差距是，我们只有迎合，没有引领!”郑磊一语道破玄机，“首先，做服装的人员一般素质较低，导致向更高领域的发展上力不从心；其次，现在的经理入团队虽然经验丰富但是实操中做不到真正适应行业现实；第三，人们对时尚产业发展过多的关注艺术和时尚，没能和地域经济基础相结合。”

“最大的品牌是中国。”郑永刚最终感叹道。所以，他也不愿意预测终极目标的实现还需要多久。

事实上，与国际著名服装企业品牌进行跨国合作，杉杉不是第一家。但是能够真正运作国际品牌，杉杉却是第一个。“杉杉品牌已经16岁(到今年是17年)了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其它年轻的品牌更有成功的希望。”郑永刚坚信。

“没有哪一种模式会特别适合。”黄江伟对记者说，“对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身发展保持的危机意识用自身的优势换取更多的资源、更好的机会从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。”

郑磊则进一步指出：“杉杉还可以再向前走，一个是多借鉴别人的经验，另一个是多进行品牌的横向交流，形成真正的品牌资源。”