如此看来，“用人不疑”仅是管理者粉饰太平的违心话，这很有中国国情。既然是国情了，大家把不疑挂在嘴边、闷在心里，暗地操作暗地疑，被疑者和疑人者当都能接受。可就偏有人不想做违心人，非要独树一帜，大胆提出、到处宣讲“疑人要用、用人要疑”的管理哲学的。这个人就是美特斯邦威的总裁周成建。

谈到“疑人要用、用人要疑”，就有必要回朔一下周成建提出这个管理哲学的背景。

在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时节，内部的人事问题越来越大，最后管理层几乎全部出走，就剩下周成建一个光杆司令。

任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛的思考。周成建也不例外，何况周还是个很善于内省和反思的人。

在经过那次差点令周和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由“职业经理人不适合我的要求”的当初认识，转变为了“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。但与此同时，周也切身体会到了人的建设性与破坏性兼具的双重性特征，掩饰不住内心激荡的总结出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。

任何感性的人，在做出有违世俗伦理的事后，都难以克制自己不做注解的内心起伏。周为自己的用人原则强调，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，因此最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。

周的意图非常明显，怕被自己的职业经理人及其他员工戴上怀疑一切进而否定一切的帽子，如此的话，就难以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。与此对应，周为他“用人要疑，疑人要用”的管理哲学找到了更深的注解：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。

惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误，这是不错的。可就制度而言，它的各种有关监管及激励的措施，本来就是站在“人性本恶”的立场出发的，本意就是要怀疑和管理自己用的人，显然，在周将“用人不疑，疑人不用”率真的拔高到“用人要疑，疑人要用”的境界的时候，他是很难再在制度中，提炼出几条有关疑的特别制度的。

一方面要捍卫自己的信条，一方面又要粉饰和消磨自己棱角有些甚的信条，再一方面还要为自己信条的得以实施寻找途径，这显然是一件很难甚至是一件很痛苦的事情。周也很难很痛苦。这时候，考验得最多的似乎就是他的忍耐力了。

周最后还是耐不住痛苦的煎熬，在偏于教条化的制度之外，他亲自上阵，在美特斯邦威的管理行为中应验起了他的“用人要疑，疑人要用”。于是，周用没有好坏信息反馈的侧旁观察，取代了经常性的交流沟通；周用没有任何理由明示的任务责任人的变换，用越级管理等等，具体的表达起了自己的疑人哲学。

应该说，在职业经理人成长环境还不够成熟、其行为还不够规范的现目前，这还是能够理解的，对于一个民营企业的老板更是如此。但是，周忽视了他“用人要疑，疑人要用”管理哲学之尖利棱角的杀伤力，忽视了知识越多越可能“叛逆”的俗理，使一大帮具有较高学历、外资企业工作背景乃至“海龟”经历的中高层管理人员，摸不准公司的游戏规则，感觉不到尊重，体悟不到发挥与发展的空间。不过，有“三无”他们还是能够体悟到的，这“三无”就是：无信任感、无成就感、无自我。

信任感、成就感、自我，对一个职业经理人而言，就仿马络斯那五大需求法则中的底限基础，有什么还比失去它们更可怕的呢？于是，在周成建虚拟经营服装企业大获成功的时候，一场周所不愿看见的人事哗变，又在美特斯邦威违其心、逆其愿的不期而至。

从去年的9月开始，近２０名２００２年才加盟美特斯邦威的职业经理人在短短两个月左右的时间内批量叛离。其中不少人的工作时间都在半年以上。

要让锋芒毕露的率真之人违心说话与做事，可能是件最痛苦的事情。周在谈及此次人事问题的时候，以 “新招员工在试用期内的正常调整”为由，否认了美特斯邦威再次发生人事危机的说法，继续坚守着自己“用人要疑，疑人要用”的本心。不过，这好象能使人想起点武侠世界的高手为荣誉战死的事例。

可周成建就真能不做违心人吗？从下面的两句话或许能多少能看出点他内心的矛盾，和寻找自己“用人要疑，疑人要用”的管理哲学与现实之结合尺度的迫切。

在接受有关媒体对美特斯邦威此次人事变动的采访中，周强调“作为优秀的职业经理人，首先要适应企业，融入到企业的组织当中才能发挥能力，而且要对老板有绝对的信任才能做好事情”。周道出了企业所有者对职业经理人的共同期望，不过，他的反思接下来又接踵而至

“老板和管理者在公司管理中要换位思考”。坚持着“用人要疑，疑人要用”的周还是怕树立自己怀疑一切的强悍形象。

为了维护自己值得员工信任和认同的形象，周在１９９７年人事危机发生后的第二年，曾花了300多万元为20位业绩突出的外地员工买了20套全产权商品房。在再次大规模的人事变动之后，不知周是否还有一些重建自己信用的举措？