运动鞋市场自2001年起连续6年销量第一

2007年7月在香港成功上市，募集约30多亿港元

国内外5000余家的专卖店

行业内第一个中国驰名商标

中国第一，世界前十——振奋而又充满斗志的宣言

安踏已经成为晋江鞋业的一个传奇，一个光芒四射的品牌

欲知详情，请看——

要了解安踏，必须把时光追溯到20年前。

1987年，丁志忠说服父亲并接过1万块钱，换成600双鞋，只身到北京推销，开始了安踏的传奇之旅。他，就是今天的安踏总裁。丁志忠只身在北京推销卖鞋的“艰难”经历，折射出他所具备的商业才华，奠定了事业的基石，并预示安踏辉煌的今天。

品牌之道

讲述安踏的成功，似乎谁也绕不开安踏代言人——孔令辉。

1998年体育界人士王奇征向丁志忠推荐孔令辉，因两人相谈甚欢，代言事务很快达成。从1999年起，每年80万超值签下孔令辉之后，丁志忠自然想到去央视做广告，然而，这些却是股东的一片反对声。从后来的资料显示，这一年安踏为cctv-5支付广告费300万元，而当年安踏的利润不过400万，另外一种说法是半年里的广告预算已经占到利润5/6。概括地说就是，这样的投资行为具有很大的“豪赌”成分。

意外的惊喜是，孔令辉在2000年悉尼奥运会上的表现如日中天。

于是，安踏获得了第一次飞跃。其实这次的“豪赌”决策风险并不是非常大：其一，这毕竟是行业内第一次聘请体育巨星代言，容易获得关注，也就是“首位效应”；其二，花大价钱在中国最强势的央视投放广告，对品牌高度与影响力的塑造是非常有效的。就是今天，想要成为强势品牌，还应借助央视宣传，而央视每年的黄金广告资源招标会又何尝不是场场争夺白热化，标王屡创新高？或许“风险”在于孔令辉当时是成名的世界冠军，关键是能否再创佳绩。

幸运的是，孔令辉做到了。世人谈论安踏的成功，甚至部分营销、品牌专家、学者，都认为安踏就这样成功了，仅仅看到了这次的成功。持这种看法显然是浮浅，其实这只是安踏传奇的起点。

如果说孔令辉代言安踏取得成功带有一定偶然性的话，那么因此受益的安踏却扎扎实实做起塑造、传播“专业体育”的品牌形象，开始深度的体育营销。在这种扎实的实践与探索的过程中，安踏走上了从机会驱动到战略驱动的发展之路。

继孔令辉之后，nba著名球星巴特尔、国家女排队长冯坤、世界乒乓球冠军王皓、cba球员王博，先后为安踏代言。强大的体坛明星阵容为塑造安踏“专业体育”的品牌形象，做了强有力的支撑。

2002年，安踏与中国大学生篮球联赛结盟，2003年7月，安踏宣布2004－2006年全面赞助全国男、女子排球联赛的比赛运动装备；2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为cba职业联赛运动装备惟一指定合作伙伴；2005 年2月，独家巨资赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005－2008年连续四个赛季的惟一指定运动装备，将进一步推动中国乒乓球事业的发展。据了解，安踏十几年来投入到赛事赞助、推广的费用累计超过了3.5亿元。

再加上安踏在央视体育频道的常规广告投放，重要赛事举办期间重点投放，营销活动如奥运助威团等，以及品牌重塑“永不止步”专题广告的巨额投入等等，通过这些扎实的、卓越的品牌塑造与传播，造就了安踏的强势地位，“专业体育”形象深入消费者的心智。

或许这才是安踏品牌成功之根源，而这种成功，所需的资金投入是相当惊人的，并不是一般的公司所能承受。而安踏的成功之举是让品牌与中国体育事业共同成长，让品牌在支持中国体育事业中受益，并把成长得到的相当部分利润再支持中国体育事业，达到良性循环、共生共荣的目的。

渠道之道

丁志忠在北京街头琢磨着别人的鞋不仅好卖且价格不菲，原因在于有个“牌子”。于是，他决定创立一个品牌。

1992年，丁志忠已经在考虑分级经营的加盟模式，开始在部分省级市场试验并获初步成功。比如山西，一年里代理商的销售数量是丁志忠要求的6倍。随后丁志忠开始采用这种方式大力拓展分销渠道，据悉，到1998年底，安踏在全国已经建立起了近2000个专营点。

1999年，安踏开始了大规模、持续的广告投放，快速拉动终端销售，并刺激其他的代理商或经销商加盟安踏，启动了安踏下一轮终端网点的高速扩张。

安踏总裁助理叶双全在“首届工商领袖企业高峰论坛”发表了精彩的《品牌的发展和渠道建设》的演讲，可以得知，安踏取得喜人成就的另外一个关键因素在于渠道建设。

从2001年开始，“经过三年左右的努力，安踏公司基本形成了覆盖全国市（县）级城市以上的专卖网络，基本上达到了在行业里最大覆盖率的专卖覆盖。而自1999年起，安踏已经开始逐步深度介入体育营销，品牌形象逐渐清晰并受到消费者的认可，在数量庞大且密布的终端专卖网点的有力支持下，销售额扶摇直上。从2001年到2006年，安踏销售额由1亿元激增到12.5亿元。

终端网点对于品牌的贡献并不只体现在重要的实现销售上，它对于品牌形象的传播与知名度提升也起了非常大的作用。全国分布的数千个网点的终端形象，每天都在传播着安踏这个品牌，每个网点，就是一个“广告牌”。

深度介入体育营销与卓越的品牌管理的品牌之道并不是安踏成功的惟一因素，在看到安踏因品牌建设而取得辉煌的时候，更应当看到背后渠道终端所起的重要作用。安踏对终端引入规范体系，并从2003年开始对终端进行管理与提升，改变行业放任自由的“惯例”就在意料之中。

资本运作之道

并不只是并购或对外投资等属于资本运作的范畴，能通过外界的有效资本（资源）的运用，也应称之为资本运作。当然有很多学者把对外界资源的运作，定义为资源整合或虚拟经营。

安踏从1992年开始操作分级经营的加盟模式，这比休闲服饰行业的另一位领导者并以虚拟经营著称的1994年起家的美特斯·邦威还要早。通过这种模式，可以迅速借用加盟商的力量快速拓展零售终端，并且经销商非常了解当地的市场。比如说山西代理商，当年丁志忠要求投入300万，代理商同意了，这“等于”安踏在山西投入了300万并开拓了零售网点，对销售的贡献不言而喻。

随着广告、渠道的逐步推进，安踏的销售额扶摇直上，它自身的工厂的产能并无法完全满足销量需求，安踏并非一味地从事厂enterprise culture paege房建筑、生产设备等需要巨额资金的工厂投入，开始通过生产外包的方式，迅速提升产能，以满足市场高速增加的需求。安踏陆续在全国与十几家oem工厂合作，其中裕元工业在业内非常有名，这家公司的母公司宝成国际在全球市场份额达到15%。

安踏“正宗”的、最大的资本运作是20071[]