在一个高度竞争的市场上，一个少为人知又没有强大财力进行大规模市场推广的品牌是很难获得大发展的。dhl另辟蹊径，在品牌视觉冲击上做足文章，向行业巨头挑战。

dhl的品牌重塑运动最终成为一个绝佳案例──通过市场定位、视觉识别系统设计、各种媒介整合利用，形成巨大的品牌冲击力，为未来加速发展铺平了道路。

在中国，dhl中外运敦豪的快递服务为很多人所熟悉。但是，在美国，人们需要递送物件时，要么说i need to fedex it（“我需要用fedex寄个快递”），要么说where is the ups guy（“ups收快递的家伙在哪儿呢”）？ups和fedex这两个品牌几乎成为美国快速递送业务的代名词，人们对同样也是美国公司的dhl并不熟悉。正因为如此，dhl需要在美国重塑品牌，这一任务的很大一部分落到了戈雷格·米勒的肩上。

米勒先生何许人也？他是美国dhl主管递送卡车的运营总监，正在努力完成一个一生中可能只会碰到一次的使命，那就是在有限的几个月内用“热汤煲”（这是米勒先生对手中黄色油漆桶的“昵称”）给成千辆递送卡车换上“新装”。为了保证全国范围油漆色彩的标准化和一致性，米勒特意委托维吉尼亚州的一个油漆生产厂商专门生产了一罐巨大的黄色油漆，然后再发给全国各地的喷涂工作室，这样就避免了以往各地根据分发下来的纸面上的色彩标准自己在当地调制油漆而造成的色彩偏差。别小看这一罐黄色油漆，它可是承载了dhl扩张其北美市场的梦想和野心。

在这个有着600亿美元规模的包裹递送市场上，fedex 和ups是并驾齐驱的两驾马车，占据了快递市场80%的份额。从东海岸的三洲地带到西海岸，大街小巷穿梭往来的都是形状奇特、黄赭色相间的ups卡车和印有大大的蓝红色fedex标记的白色卡车。因此，要想在这么一个几近垄断的市场上分一杯羹，对于dhl这个已经被纳入欧洲企业旗下的公司，恐怕不是那么容易的事情，这一点dhl心知肚明。dhl采用的其实是一招险棋，这就是攻心战略。正如dhl主管迪克·曼特泽所说的那样：“我们需要在抓取市场机会之前先攻破人们的心理防线，让人们意识到dhl的存在。”在迪克主导下，北美dhl开始了重整品牌活动，用上面提到的“热汤煲”将所有在美国市场上运作的dhl卡车重新换上黄色外衣就是其中一个很重要的举措。对于递送公司来说，在大街上往来的卡车确实是最好的品牌形象承载和宣传工具，它们很容易就能抓住过往行人的注意力，比起静止的平面广告，它们天生的流动性可以更好地传递品牌视觉形象，不断地提醒受众，不断地加深受众对品牌的印象。

当然，事情通常都是说来容易做来难。为了改头换面，dhl仅在美国一地就需要重新喷涂将近17000辆卡车。而且，卡车还只是整个重塑品牌形象活动的载体之一，dhl还必须为2万名员工更换制服，将467个服务中心重整一新，将16000个快递盒子“旧貌换新颜”，更不必说更新近3亿张纸张，包括包裹上的贴纸、信封以及内外部所使用的各种单据。除了这些使用物品的变化，dhl还同时在各大媒体投放新的品牌形象广告，向更多的潜在顾客进行深入宣传。整个活动的耗费可想而知是十分巨大的，粗粗估算下来大约需要1.5亿美元。当然，有付出便有收获，这1亿多美元自然是不会扔在水里的，它帮助dhl在北美进行了很完善的品牌塑造，品牌知名度提高了一倍，营业收入也有很大提高。业内人士也对此活动褒奖有加，认为dhl通过这次品牌重塑活动一方面向人们展示出他们不畏惧其他两大快递业巨头的勇气和信心，另一方面也充分传递了这样一个信息：在递送市场上，dhl是人们需要递送物件时的另一个选择。

dhl之所以进行品牌重塑活动，还要从2002年说起。这一年，德国邮政，这家世界上最大的空中货运商，将总部位于美国西海岸西雅图的dhl兼并，作为这个欧洲老牌公司反噬美国市场的第一步。这一步对于dhl这个品牌而言，倒不是坏事，其品牌不再只是为美国人所知晓，也开始被世界各地的人们所认知。但是从运营角度来看，dhl在美国市场上的占有率却总是像温吞水一般没有太大起色，而这个市场每天有将近2000万个包裹运往世界各地。dhl如今有了德国邮政公司作为后台，自然不会甘于平庸。2003年，dhl投入十几亿美元将同样位于西雅图的快递公司airborne收入囊中。airborne给dhl带来的是诸如微软和通用汽车这样的大客户，还有15000辆卡车。更重要的是，两者的结合使得dhl在美国市场的占有率上升到7%。尽管与两大巨头相比，距离依然遥远，但是dhl至少让自己从一堆平庸角色中脱颖而出，成为第二梯队的领头羊。

其实，扪心自问，dhl管理层清楚地意识到自己的处境：在一个高度竞争的市场上，一个少为人知又没有强大财力进行大规模市场推广的品牌是很难大幅度发展的。他们准备另辟蹊径，在品牌视觉冲击上做足文章。

对于新的品牌视觉标识，颜色是需要首先考虑的重要因素。摆在高级管理人员面前的是多种色彩的选择，综合内部意见之后，德国邮政所使用的黄色成为首选。之所以选定黄色，是因为黄色能充分体现创新、正面、朝气、有活力等涵义，而这些恰恰就是dhl管理层希望自己的品牌展示给人们的品牌特征。同时，为了避免一种色彩过于单调，公司最终决定延用dhl旧标识中的亮红色作为另一种色彩，以增强其表现力。无论是德国邮政还是dhl，两个品牌都有其自身的资产，人们在认知和记忆这些品牌时，也会潜移默化地将这些视觉上的表现元素记忆在心。像dhl这样结合两个品牌的特征，既形成了新的品牌形象，又继承了原有品牌的资产，可以说是比较讨巧的做法。现在看来，至少dhl在色彩的选择上并没有招致太多的非议，很多品牌专家甚至颇为赞赏其选择，认为dhl用黄色来强化品牌的定位，并以之与别的品牌区分开来是明智之举。

其实，对于dhl来说，决定自己的品牌标识色彩，然后再将之运用到各种应用品上去，这其中最大的挑战是如何把握时间，尤其是如何在新旧品牌形象更替期间避免形象不统一对日常商业运作造成的负面影响。为了获得最佳视觉冲击效果，dhl的品牌重塑计划先从大城市纽约、芝加哥开始，逐步向全国各地延伸。在全国范围内的卡车重新喷涂工作，60%外包给了maaco这个专业从事汽车外表喷漆工作的全国连锁店，剩下的则交给其他汽车喷漆公司。说到给卡车重新喷漆，大家可能会觉得这是一件蛮有趣的事，但实际情况是相当枯燥乏味：每一辆卡车必须先把陈旧的外衣统统清除掉，然后再喷涂上在维吉尼亚那家油漆厂定制的黄色油漆，每一辆卡车需要3天时间才能彻底披上新装。

dhl品牌重塑结合了美国企业的高效和德国企业的严谨两种商业文化特征，按照严格设定的工作时间表以及严格筛选的供应商有条不紊地进行。在品牌重塑过程中，如何保证品牌形象在每一个顾客接触点上都保持高度的一致性是非常重要，同时也最能考验品牌管理者的水平。dhl为了对旗下400个分公司办公室和递送中心进行形象重塑，专门聘请建筑设计指示系统的专家和制作公司从各个微小细节来凸现品牌。另一方面，为了让dhl品牌的崭新形象获得更多普通人的认知，dhl针对自己已有的和潜在的顾客进行深入研究，详细分析各个街区的人口密度和小企业的成长速度（dhl对美国递送市场现状和竞争环境进行分析后，决定将小企业作为公司未来最有可能获利并且是两大递送巨头相对忽视或者尚未重视的利基市场），定制了16000个红黄相间的递送专用盒，发放给精心挑选出来的客户。