1976年,索尼输掉了一场著名的战役——它开发的betamax格式不敌jvc公司的vhs格式,从而彻底丢失了家用录像市场。盛田昭夫的总结是:如果索尼有强大的内容支持,就不会输得这么惨。从那时起,索尼就开始了利用娱乐内容推动消费电子产品销售的梦想。在cd机的时代,索尼收购了哥伦比亚唱片公司,一年之后的1989年,它又将哥伦比亚电影公司收入囊中。
但是在出井伸之接管索尼伊始,他就认识到这样一个可怕的现实:尽管有“软件-硬件协同效应”的伟大梦想,但索尼其实对娱乐业一无所知;尽管又费数年周折,花掉昂贵的学费,索尼终于成为一代娱乐巨头,但如何做到“协同”和软硬件互相促进,仍然是出井无法回答的问题。
2000年,出井曾提出一个令人眩目的协同方案:通过四种索尼“门户”产品——个人电脑、电视、playstation游戏机、手机——构筑一个无所不包的数字娱乐平台,由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。5年之后,这个壮观的平台并没有产生任何实际的效果,反而有越来越多的用户开始抱怨索尼产品在软件格式上过于封闭和霸道。
在一些分析人士看来,软-硬协同甚至是不可能的。摩根大通在东京的分析师高田裕史就一直认为,同时拥有软件和硬件业务削弱了索尼的竞争力。
没有人能告诉索尼如何做,因为还没有其他人做出过成功的尝试。飞利浦曾经拥有自己的唱片公司宝丽金,但在1990年代产品线过长的飞利浦走到了破产的边缘,不得不在1996年将其出售;松下曾经在“广场协议”后日元狂升之际以61亿美元的天价买下环球电影公司,5年之后也不得不贱卖他人。索尼是唯一坚持把螃蟹吃完的,现在的问题是如何消化。
斯金格似乎有帮助消化的本事。今年7月,在赫伯特?艾伦的避暑聚会上,斯金格首次以索尼家长的身份露面,有人看见他与比尔?盖茨走进小房间,进行了一次私密的谈话。据在场的人说,全球首富显得有些气急败坏:索尼的蓝光dvd可能将成为下一代dvd的标准格式——果真如此,它将改写娱乐业和it业的许多重要图景,但盖茨却看不到自己在其中的位置。
在微软和英特尔对未来家庭娱乐的想像中,个人电脑——英特尔提供芯片,微软提供软件——占据了中心位置,它负责将包括图片、音乐、电影和游戏在内的各种娱乐内容从互联网上和电脑中传输到家庭中的任何一个播放设备上。但斯金格对这种想象并不热衷,而所有那些娱乐巨头此时无疑都站在他这边:他们不希望自己的dvd被放在互联网上供人下载。为此,蓝光dvd设计了比目前的dvd、以及东芝的hd-dvd格式更为复杂的防盗版措施。
在与索尼不欢而散之后,9月27日,微软-英特尔联盟公开表示,它们将支持索尼的竞争对手:东芝的hddvd。但索尼此时赢得的支持者已经明显超过了东芝:好莱坞七大电影公司中的6家;三星、夏普等消费电子巨头;苹果公司;甚至微软-英特尔的最大客户戴尔和惠普都支持蓝光dvd。
历史仿佛在重演:索尼又一次面临重大的标准之争,而且这一次,它所坚持的标准又在主要技术指标上胜过对手,唯一不同的是,索尼这次拥有更多的胜算,并且它还拥有另一张王牌:playstation。
2006年初,配备蓝光dvd的playstation 3将正式上市——这是让拥有xbox游戏机的盖茨气急败坏的另一个重要原因。从第一代playstation上市至今,索尼的游戏机已在全球卖出1.9亿台。仅凭这个数字,对ps3有怎样的期待都可说不算过分。
如果大胆地假设蓝光dvd最终成为工业标准,那么,一个真正的“软硬件协同效应平台”将终于浮出水面。它的协同并不依靠垄断性的工业标准——斯金格已经表示,索尼在考虑降低标准许可费用的收取以降低蓝光dvd的成本,以及将东芝和微软的部分知识产权融入蓝光dvd之中——这一协同依靠的正是斯金格所说的“冠军产品”:索尼电影公司加上新近购入的米高梅电影库,构成了世界上最大的电影资料库,它拥有人类迄今为止拍摄出的彩色电影中的一半;在硬件方面,ps游戏机的“冠军”身份毋庸置疑;之外索尼还拥有全球首款民用高清dv;以及qualia顶级投影和bravia大尺寸液晶产品。索尼苦心经营的电影事业,在这一体系中终于能够起到真正的协同推进作用。
这是一个伟大的公司在做一件从未有人做过的事情。“做别人没做过的”,正是索尼创始人井深大在1946年订下的信条。它已经坚持了60年。
寻找冠军产品
吉姆·维克斯(jimwicks)在日本读完大学后,进入索尼的设计中心,在那里工作了10年,并创立了索尼在旧金山的创新设计中心。记者最近在北京见到他时,他已经换了身份,成为摩托罗拉公司全球的首席设计师。当他看到记者拿出索尼的白色记事本时,仍然会激动不已:“10几年前我刚进索尼的时候就在用这种记事本,天,它居然一点没变。”
索尼的产品,还像它的记事本一样,精致、好用,没怎么变。但时代变了。
从walkman、cd机,到特丽珑彩电和数码相机,索尼的众多产品都曾以其引领潮流的设计和创新技术获得全球无数拥趸,令竞争对手眼红,而今它们在市场中却再难与其他对手的产品区别开来。
每个人都能说上几句索尼产品的问题,因为每个人都用过索尼。但是问题的本质并不容易看到。
1970年代,索尼推出walkman,它的功能只有一个:随身听;而现在,你的手机和pda可以轻易地拥有上百种功能——这就是我们所处的时代,产品功能的复杂多样远远超出了我们的想象。原因在于:在以模拟技术为基础的电子时代,实现一种功能需要一整套电子设备,而现在,你需要的常常只是一套程序。
上个世纪的索尼产品,除了锐意创新的技术,在设计上最直观的特点,就是一个“小”字。“walkman之父”、新成立的索尼中国工程设计集团总裁高条静雄对《环球企业家》说,基本上,只要是使用软件的索尼产品,其硬件的趋势就是最后做到和软件介质一样大为止。曾经在开发一款超薄的walkman时,高条静雄将设计师的样机扔进水里,看到有气泡冒出来,他说,“还可以再小!”
但是在数字时代,芯片技术和摩尔定律使索尼在尺寸上建立的门槛化为乌有。另一方面,由于产品功能日趋复杂多样,工业设计师的挑战重心也从设计“好看”的产品,开始转向设计“易用”的产品。以用户为中心的设计思路(user-centereddesign,简称ucd)已成当今工业设计界的显学。
如今,在索尼旧将吉姆·维克斯领导下的摩托罗拉全球设计团队中,专门从事用户界面和用户体验研究的人员超过半数。仅在其北京的设计中心就有超过20人。他们中间除了工业设计师,还有材料专家、心理学家、人类学家和音乐学者各色人等。从ebay到ibm,再到ideo这样的专业设计公司,它们无一例外拥有庞大的用户研究团队。
拥有强烈自豪感的索尼多年来一直将创始人井深大的信条奉为圭臬:一定要做别人没做过的产品。别人有的,绝对不做。在《索尼设计》(theworkofthesonydesigncenter)一书中,保罗?康克尔(paulkunkel)指出,抱着这样的信念,索尼的工程师对用户调查和市场研究既不重视,更不信任。他们甚至认为用户研究是有害的,它会限制设计师的想象力。索尼在上个世纪的成功均包含着设计师的天才和汗水——发挥到极致的个性和对细节近乎狂热的追求。它们更像是艺术品,而不是商业公司理性化运作的产物。刚刚上任的索尼中国创造中心(creativecenter)总裁山砥克己也曾经是这样一位索尼设计师,在上海,他向记者展示了自己最为得意的设计:那是一款头戴式hi-fi耳机,为了取得理想的音质,它的外壳专门取材于日本岩手县某座山峰背阴面的榉木,而为了触感舒适,和耳朵接触的部分则用了小羊肚子上的软皮,“对我个人来说,这是一款非常值得回忆的产品,”山砥对记者说。
这样做的代价是巨大的。在索尼设计中心,大量的产品研发设计同时进行,每项产品的开发都由一位设计师独立负责,从始至终,他会对该项目投入巨大的精力和成本,而在成功产品的背后,不可避免存在大量失败之作。“索尼模式是典型的由天才产品驱动的模式,”伊利诺伊理工大学设计学院的院长帕特里克?惠特尼(patrickwhitney)对《环球企业家》说,“它依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,而天才毕竟是偶然的,因此在商业上存在风险。”
这样的评价在今天看来尤觉中肯。如今产品开发的重心已从提供新功能,开始转向提供消费者真正需要的功能。惠特尼指出,在今天的市场上取得成功的产品,是那些能够满足消费者需求,而且常常是在消费者自己还没有意识到的时候就满足其需求的产品。ipod是这样的产品,google是这样的产品,30年前的walkman也是这样的产品。但索尼的md音乐播放器不是。想要持续推出这样的产品,天才虽然不可或缺,但并不足够。
索尼终于开始意识到这一点。2004年,在索尼设计中心首次出现了一支10多人组成的ucd用户研究团队。2005年6月,刚成立不久的索尼中国工程设计集团就开始了一项针对中国城市青少年的用户研究。
“索尼今后的产品开发将围绕那些‘冠军产品’进行,”霍华德?斯金格接受《环球企业家》采访时说。冠军产品,是指那些已经和能够获得用户认可的产品。就在斯金格公布重组计划不久,索尼宣布了将停止aibo机器狗开发的消息。
手榴弹和发射井
在aibo的身后,还将有更多的索尼产品线被清理。只是,眼下还不能说。尽管索尼会利用各种机会证明自己“不是一家日本公司”,而是全球公司,但现实是:它面对着日本投资者,雇佣了大量日本员工。“文化差异还是存在。日本的投资者对我们说不要裁员,西方的投资者却说我们裁得还不够,”斯金格对本刊说,“我知道自己被夹在了中间,只能取其折衷了。”在刚开始的那段时间里,每当他提议要撤掉某项业务,就会有人对他说,先不要撤,我们会让它赢利的。“有时我觉得自己永远也说服不了他们,我大概连一个人都裁不了,什么也无法改变了。”
许多人自然而然地想到了日产汽车的ceo卡洛斯?戈恩。这位从雷诺汽车空降日产的巴西人用大刀阔斧的裁员和重组让日产重新回到了正轨,他应该是斯金格的榜样。但斯金格说,效仿戈恩在日产的经验对重振索尼来说意义不大,甚至他自己过去在美国扭转索尼电影业务时的经验也不会有太大帮助,因为他现在面对的是完全不同的局面。索尼陷入了麻烦,但并没有像当时的日产那么绝望,更重要的是,索尼的业务比日产复杂太多。
斯金格认为必须从内部改变索尼,“而不是站得远远的,向他们扔手榴弹。”毕竟,在东京总部的索尼管理层在消费电子产品领域比他更有发言权,“我必须做两件事:和他们发展友谊,说服他们我要做的事情是划得来的,”斯金格说。先建立友谊,然后达成共识,在结构庞大繁杂的索尼,这既是必须的,也正是斯金格擅长的。
从3月份宣布他的ceo任命至今,斯金格度过了他一生中最漫长的8个月。他甚至提到了“引诱”:“我必须引诱整个组织——我必须一边用未来诱惑他们,一边鼓励他们作出改变。”他终于和东京达成了交易。
除了裁员10000人,在同样敏感的砍掉产品线问题上,最终有15项不幸入选。但这并不是全部,至少还有同等数量的业务被列入“重症监护室”,它们的管理者必须在他们许诺的1年或者更短时间内扭亏,否则也会被砍掉。
比清理包袱更为重要的是让剩下的业务部门之间充分沟通协作。“视ilo”是他最近常用来形容索尼的一个词,它的意思是如导弹发射架一般的“竖井”。索尼的各业务部门之间的关系,给斯金格强烈的“竖井”印象。各行其是,缺乏沟通和资源共享,这不仅使整体策略无法实施,还令成本高企。
因此,在上任后的头三个月里,斯金格考虑最多的是如何与他的日本管理团队——尤其是中钵良治——协同工作。在周末,他会和中钵良治及其家人一起去山区度假,或者一起听古典音乐会。尽管中钵良治是出井为他选择的搭档,而且在选择的过程中斯金格根本没有发表意见的机会——那时他连自己要成为ceo都还不知道——但他认为出井的选择不错。他们的友谊很快建立起来。对中钵良治,斯金格的评价是“小心谨慎,善解人意,典型的日本管理风格。”
在他们之间将发生怎样的化学反应,眼下还言之过早。斯金格还有足够多的战场需要奔波。每月数次往返飞行于纽约和东京的办公室之间,这对斯金格来说恰是一个明确的象征:在索尼的过去与未来之间,它的“软”与“硬”之间,还有太多的斗争和抉择需要作出,太多的融合与沟通需要推动。(助理记者昝慧芳对本文亦有贡献)