一、海尔综述：

海尔集团作为中国家电行业的领军企业，历经19年的发展，从亏损147万发展到2003年全球营业额超过800亿元，进入世界家电的五强，跨入世界知名家电品牌行列。所取的的成就得赖于海尔集团自身正确的企业发展战略、高效的管理体系和坚定不移的实施推进。同时海尔的发展能有今天的成就，也和市场全球化浪潮和中国的改革发展不断推进密切相关，海尔在合适的时间，适时的平台上，正确的做了正确的事情。

关于海尔的企业文化和企业理念，多方均有详细的报道和传播，在此不多详细谈论，下面就本人在海尔5年工作中经历的海尔发展变革和体会详细阐述。

二、本人对海尔的认识：

1、关于企业文化。

外界说起海尔，首先比较肯定的就是海尔独到的企业文化体系。海尔的企业文化首先是不断发展和更新的，一如中国共产党的党章内容，与时俱进。

它是海尔对自身发展历程成功经验和失败经验的总结，是海尔对未来企业发展战略的前瞻性综述，一如毛泽东思想指导中国革命和凝聚革命斗士一样，海尔企业文化是海尔发展的指示明灯，是凝聚几万海尔员工斗志的精神力量，通过企业文化实现公司上下同欲，形成强有力的执行力，将企业的战略在各个环节和链条顽强的执行下去，成为国内执行力最强的企业之一。

同时它是柔和了德国的质量管理、日本的团队管理、美国的目标管理、中国古代的道家思想和近代的毛泽东思想等多种文化精华，结合现代企业管理制度和中国国情，形成海尔独到的企业文化。

企业文化于公司如同思想于人，没有思想，没有思路，昏昏沉沉，是不可能在社会立足和发展，同样企业也必须有属于自己的企业文化，用来激励和指导企业和员工拼搏进取。

2、关于企业战略。

中国有句古话：“凡事预则立，不预则废”。海尔的企业发展战略无所谓前瞻性可以追究，但是它的每一步在事后看来逗迎合了后来的市场发展步伐。首先从最早的质量管理战略和名牌化战略，实现海尔冰箱的中国名牌；其次到92年开始的多元化战略，无论是进入洗衣机市场还是进入空调领域，都赶上行业的发展机遇，并实施有效的市场运作战略，实现国内行业的龙头地位；再者从98年开始的国际化战略，较早的跨出国门，实施世界名牌战略，在海外设点建厂，整合全球资源，都走在前列，并最终证明是正确的有战略前瞻性的发展道路。

进入新世纪，海尔继续强化家电行业优势，在海外设厂，实现研发生产营销本地化，同时和跨国企业联盟，以品牌换市场，和三洋、夏普、联宝等企业结成销售联盟，与菲利普、东芝等结成技术联盟。其战略目的就是在全球经济一体化的今天通过竞合而不是单纯的竞争来获取整合全球优势资源，实现企业自身的优势，提升企业的核心优势和竞争力。

正确的做事固然重要，但是只有做正确的事，才能保证企业的发展方向是正确的。一个大的企业，如同大海中的航空母舰，基于安全考虑的前进方向是第一位的，海尔还是任何企业都需要正确的企业战略。

战略要考虑企业的优势、资源、外部环境、未来发展趋势、持续的核心竞争力、对手的发展态势、行业替代等多个方面。希望海尔的发展战略能够继续发挥作用，符合时代的发展。

海尔的企业文化表现在三个层次，从物质文化到制度文化到核心文化。海尔的管理体系就是企业文化在内部的延伸和应用实施。

海尔的管理从最初的oec管理到后来发展的市场链管理、sbu推进、业务流程再造，是随着市场环境的发展不断完善和明确的。

oec管理做为基础管理可以用几句话来概括：“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，管事先管人，管人带作风”。其本质就是将企业的事与人紧密的结合在一起，杜绝人和事的真空地带，提升基础管理的效率和活力。表现在每个人就是两书一表，即岗位职责书，作业指导书和日清表，目的就是为了日事日毕，日清日高。

市场链是把市场的概念引入企业内部，对内部过程合流程进行市场化，体现各部门和各环节之间的市场咬合，用过索赔、索酬和跳闸三个步骤来实现。

sbu是市场链的细化，企业将资源和经营分解到每个员工，将公司细化为成千上万的个人迷你小公司，充分调动员工参与企业经营的积极性，提高公司内部的市场效率，更大程度的贴近市场、适应市场、满足市场和创造市场。

企业的管理体系代表企业的效率，影响企业的决策科学化，影响企业的成本和利润。建立一个高效科学完善的管理体系，对一个企业至关重要。

4、关于品牌塑造。

海尔的成功首先是海尔品牌的成功，国内第一的价值品牌（530亿元）是海尔集团的最大无形资产。

海尔品牌的塑造主要表现在以下几个方面：

（1）推进全面质量管理和质量宣传。海尔实施严格质量管理，并赶超从师的德国，取得国家质量金牌。同时将质量理念进行宣传和推广，向消费者传递质量信息，树立高品质形象。

（2）塑造企业领导人形象。海尔每年至少拿出1000万对张瑞敏进行个人包装，聘请知名的学者担当顾问和写手，并结合张瑞敏的言论以张瑞敏名义著书立说，参加各种学术论坛，提升张瑞敏个人的管理声誉和层次，获得社会有识之士对海尔的关注和对张瑞敏本人的认识和向往。

（3）树立家电王国品牌形象。海尔强化产品创新优势，提供全系列家电产品，引领国内家电产品的产品、技术、概念、渠道、促销等竞争浪潮，树立起中国家电王国的企业形象。

（4）实施服务战略，树立良好服务形象。海尔实施星级服务战略，在国内其它厂家沉溺于产品竞争的时候，先发制人，不断推出超出顾客期望的服务举措，带动国内整个服务行业的升级，树立了良好的服务形象，为海尔赢得无可比拟的企业美誉度，并推动海尔品牌价值的提升。

（5）系统的媒介宣传和公关。海尔较早的认识到媒体对企业品牌建设的作用，积极借力，进行系统的持续的企业整体宣传和产品宣传，同时与各地政府部门建立良好的沟通和实质性的公关，获得媒体和政府的支持。通过可信度较高的媒体和行业管理部门获得对消费者的影响，获得市场，提升品牌档次。

（7）实施国际化战略。在国内企业对内战乐此不疲的时候，顶住压力，走出国门，做海尔自己的世界品牌，树立中国企业新形象，担当振兴中国民族工业的大任，拓展世界市场的同时，有力促进国内品牌的知名度和市场提升。

（8）完善企业形象，塑造国际品牌。关注社会热点如奥运会世界杯。关注社会公益事业，积极参与社会生活，回报社会回报用户，参与儿童教育，参与国家扶持工程。通过多方的运作，提升企业的社会公共形象。

5、关于服务战略。

海尔能够从众多家电企业之中脱颖而出，其中社会普遍看重的就是海尔的服务。海尔在深入了解中国国情和消费心理的情况下，投入很多的资源，推动家电行业包括各行业服务水平的提升。从90年代中期的无搬动服务，三免服务，星级服务一直到服务体系通过iso9002认证，还是到2003年全程365服务，一直以顾客为导向，把与其它品牌在产品上的竞争转化到自己有优势的服务上的竞争，获得产品上的价格优势和服务上品牌优势，整体提升产品品牌档次，并可以不打价格战，转而打价值战，获得较高的产品单价和利润。

海尔的服务不仅超前满足中国消费者对服务的期望，而且以较少的成本换来更大的优势和市场，是海尔发展战略中很浓重的一笔。很重的一点启示就是善于转化竞争的焦点，不按常理出牌，先发制人，出奇制胜。

服务作为企业大物流大营销概念的延伸，是留住已有消费者和影响潜在消费者的重要途径，没有一个成功企业不看重服务的。反过来说，服务无止境，服务声誉得来不易，但是要保持和继续发扬光大下去更是不易。海尔的服务也到了需要调整和转弯的关键，产品的服务优势越来越小，如何更进一步，要观后效。

6、关于流程再造。

海尔集团在99年开始的业务流程再造从现在看来是挽救了海尔，流程再造，对原有的产品本部各自为战的格局进行调整，转而以商流、物流、资金流、信息流、订单流为主线，完善企业的智能转换，不仅提升了企业的运作效率，而且极大的降低了企业的运行成本，从而使得海尔在家电行业整体利润水平不断下滑，家电行业冬天来临的时候能够实现利润获得发展。2003年和之前不知有多少家电企业走向倒闭和亏损。

业务流称改造不仅改造了公司的业务流程，而且更重要的是改造了公司的人，集团由上而下的操控能力也就是集权得到空前的加强，集团的发展战略得到更好的执行和统一，更多的理念、管理和措施得以有效实施。

7、关于销售模式。

家电的销售模式主要是以下几种：厂家分公司制，如海尔、美的；股份化分公司制，如格力；地区总代理制，如方太；国包省代制，如洋品牌手机；等。

海尔很早就采取分公司制度，拉近厂家与经销商、用户的距离，可以更好更方便的控制市场，服务用户，可以获得更多更直接的用户需求信息和对产品的不满和投诉。便于企业操控市场，了解用户需求，及时调整对策，提供科学的决策依据，便于企业建立一条顺畅的信息通道。

这种销售模式在早期支持和推动了海尔的发展，但是是以更高的销售成本为前提的。各种销售模式的优劣和选择要根据产品的性质和通路的要求来确定。

8、关于销售策略。

（1）产品策略。高中低档全线出击，完善的产品类别和产品系列。高超的产品概念炒作和技术炒作。细分市场，追求个性需求满足，创新的产品设计和产品独占。对产品进行定性和分类，造势产品、上量产品、促销产品和对手盖帽产品层出不穷，不断翻新和产品更新换代，不断翘动新市场新需求。根据渠道设定产品，避免品牌内部各渠道的产品价格恶性竞争。

（2）渠道策略。从开始就注意把握流通渠道的主动权，依靠全系列的家电产品，与各地最初的核心商家如大商场、批发大户建立良好的合作关系。在各个省份建立办事处，自己直接做终端，避免低效的商场销售机制牵制，快速推进市场。适应渠道变革，调整公司思路，配合洋超市和家电连锁的拓展，做到渠道为我所用。设定有效的产品渠道销售政策，实现多种渠道并存发展的格局。

（3）价格策略。坚持公司的价格策略，打价值战不打价格战，树立诚信企业的价格形象。采取灵活的价格策略，处理产品更新和老品处理的问题，面对对手的攻势采取维护市场竞争秩序和环境的负责任举措，带动整个行业健康发展。

（4）促销策略。灵活运用产品的促销手段和策略，实施军团化集群作战，发挥产品系列齐全的优势，实现低成本大促销。根据产品的季节性和时间跨度上的季节特征，实施大规模的周期性的促销，如国庆、五一、元旦和春节等，同时在平时实现“天天有促销，周周有活动”，保证促销推广的连续性，影响消费者，取信经销商。积极借助社会热点和新闻事件，配合产品炒作。积极借助外部资源，发展跨行业联盟，相互借助彼此的优势，实现共赢和多赢。合理搭配组合促销方式，进行空中地面多方位的立体进攻，获得市场影响力和促销效果。

三、海尔面临的问题和危机:

1、产权不明晰。海尔作为国内的特大型企业，在联想、tcl、格力、春兰等企业产权改革的浪潮中，其产权仍然没有得到明晰，企业更多的失依靠职业经理人员的职业操守来对企业负责，没有在产权上进行明确，对企业扩张和下一步发展形成制约。

2、企业接班人危机。作为海尔的精神领袖，张瑞敏在海尔的接班人问题上一直比较模糊，就是目前格局中的柴永森也没有确立领跑优势，能不能在后张瑞敏时代统领海尔还是未知数。张瑞敏已经55岁，还能再看守海尔几年，接班人问题对海尔是个很大的挑战。

3、核心竞争优势缺失。海尔发展到今天，做为特大型企业，其自认为也为外界不少学者认为的核心优势并不值得推崇，无论品牌还是服务还是管理，再和国内其它企业比起来，算不上什么核心的优势，企业真正的核心优势是企业把握未来市场实施前瞻战略的创新应对机制，这一点恰恰是海尔所缺少的，也是海尔和美国ge的本质差别，海尔和美国ge并不是处在一个数量级上面，虽然它一直标榜在学习ge。

4、多元化战略反思。海尔实施多元化战略成就了空调和洗衣机的行业霸主，但是就其多元化战略来看，也存在很多的败笔，成功固然是幸运，但是失败绝对是决策和实施上的失误。无绳电话、微波炉、电脑、手机都成为海尔心中永远的痛，不是海尔没有机会，而是对市场的能量没有估计到，没有去重视，特别是在手机市场，看到tcl和波导的风光无限，张瑞敏心中一定隐隐酸痛。

5、企业员工凝聚力危机。海尔历经家电行业的利润由兴盛到没落，其赖以留住人才和凝聚员工的物质基础在动摇，在市场经济充斥的前提下，无私奉献显得有点苍白，员工特别是市场一线员工的流失是海尔无法回避的事实。

6、渠道变革和行业微利时代应对。如今家电渠道的变革导致厂家在家电流通领域的话语权越来越小，行业主导权在向渠道偏移，国美苏宁等都具有了向厂家叫板的实力。家电行业也在这些大型连锁卖场的推波助澜下，利润空间越来越小，2003年美的的亏损，格力的颗粒无收也是不争的事实。海尔也是微利经营，整体销售利润滑坡，实际产品销售收入不到250亿元。

7、管理体制官僚化倾向。海尔发展到今天，已经有20年的历史，不知不觉也换上了大企业病，造成管理体制出现官僚化的倾向，如果说99年之前3分政府7分企业的话，现在已经到了6分政府4分企业的境地。

8、可持续发展战略论证。海尔未来的路在何方？继续在家电行业走下去，还是实现行业突围，将是张瑞敏急待解决的问题。虽然海尔积极拓展海外市场，进入金融、保险等行业，并且多方试水，但是也是船大掉头难，海尔出路何在？未来的发展战略重心和方向是什么？这是张首席最想知道的。

海尔集团作为家电行业的龙头企业，取得今天的发展业绩，得益与海尔集团正确的企业发展战略和国家的经济发展机遇，更是和几万海尔人的创业奉献分不开的。海尔成为国际知名的家电企业。

本人在海尔空调电子本部工作5年，先后从事售后服务和销售工作，参与制定公司2001年服务政策和2004年销售政策，期间参加多次的海尔内部培训，在平时关注海尔的发展和管理思想，注重外界对海尔的报道，从多个角度去了解海尔，并且代表公司和一些社会单位进行企业交流，对提升个人素质起到很好的促进，感谢海尔给本人5年所带来的变化，同时更希望海尔能走好以后的路，做世界名牌，成百年企业。

2004年4月1日