对联想集团裁员所引发的有关裁员平衡术及企业战略决定下的人才策略的讨论，要比对联想集团裁员本身的讨论，对中国企业更有建设意义。

3月11日，对联想和联想的员工来说，都是一个特殊的日子。这一天，由联想集团总裁杨元庆宣布的“战略性裁员5%”开始具体实施。联想集团是3月10日晚开始对外界公布这一消息的。

作为当今商业领域里众多的裁员消息之一，联想的此次裁员数量总计600人左右，与国际上的一些公司动辄上千和上万比起来，本可谓“小巫见大巫”。然而，3月11日晚开始，一封署名为“maosj(北京农民)”的文章——《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》在互联网上广泛流传，尽管作者后来声明这篇文章“是在其个人网页上的私人表达，并非是公开发表作品。他表示，该文已给他带来了极其严重的影响，并影响到联想公司的利益。故，他期望删除该文章。”但该文的出现、广泛流传和随后媒体对联想的关注程度与评论，足以让很多业内人士把该件事作为人力资源管理上的一个案例来讨论。

据悉，这是联想历史上第一次真正的大规模裁员。发生在2001年11月的那次被媒体称为“裁员”的“裁员”，联想公开发表的声明是“人员优化”。当时，媒体对其进行关注的意义在于整个it行业进入低迷状态，中关村的很多企业开始裁员，而联想也开始了“裁员”，标志着一个行业的不景气得到不断的验证。

而今天，当我们回顾联想此次“战略性裁员”带来的影响时，我们发现，至少有以下问题值得讨论：

第一，与国际企业经常操作“规模性裁员”相对比，国内企业、国内媒体及国内企业的员工对“裁员”还比较“敏感”，甚至存在“裁员”和“被裁员”是“丢面子”的看法；

第二，联想作为国内管理基础较为规范的行业领导性企业，通过此次裁员的执行和操作，其人力资源管理既表现出了一定的进步，比如有关媒体评论此次裁员体现了专业性（当然，在2001年的“人员优化”的基础上，应该积累了经验），也使联想积累了真正的“裁员管理”经验；

第三，联想敢于做出理性判断、市场化的管理手段，为其他国内企业树立了榜样，然而，联想此次裁员也暴露了一些问题，比如缺乏系统性的裁员规划与管理（联想2月公布新的组织架构与业务群组时，还无法公开宣布同时伴有裁员发生）、裁员方式与联想的企业文化不吻合从而导致员工心理和情绪的失常；

第四，当中国的企业开始普遍进入多样的经营阶段，可能业务不是飞速发展，而是遇到战略决策失误或者行业性不景气时，即人力资源部不能高兴地进行加薪或者大规模的招聘，而是不得不承受巨大的压力去降薪或者规模性地裁减人员时，企业的总裁、人力资源负责人及人力资源部如何去面对、如何更职业地操作、如何思考动荡时期的人才策略；

第五，联想此次裁员直接的原因是业务群组的战略调整，造成了部门的合并和岗位设置的重叠，而深层次的原因应该与联想长期以来的复杂文化及人才策略有关系，因为规模性裁员本身就是一次组织的再造。

直面和解决这些问题的过程，其实就是企业的管理层、人力资源部对裁员及裁员所涉及的企业方方面面的利益和关系寻找平衡的过程。

为什么要裁员？

最近的畅销书《最优理念》一书的作者、被誉为“新经济十大杰出人物”的管理大师达文波特对裁员发表了自己的看法，他说：“现在大多数公司都在考虑如何降低成本，但他们却不懂得成本控制，只知道裁人。”显然，裁员的最直觉的目的就是降低成本，因为它可以很快地使财务数字美观起来。然而，促使我们对“为什么要裁员”这一问题继续讨论下来的原因在于，现今的裁员不等于经营不善、业绩较差的代名词，而是成为一个企业基于战略判断所进行的人才策略的部署，所以，裁员的目的有很多种。

从企业追求利润最大化的角度来看，裁员的第一种目的是为了解决长期形成的刚性薪酬水平，通过裁员，以达到降低员工薪水的目的，通俗来说就是“换血”，即通过裁员，然后再从市场上雇佣新的员工，给予较低的薪酬水平。

第二种目的，可能是企业的作业方式发生了变化，比如引进了新的设备或者新的作业流程，对人员需求减少或者对现有人员的技能带来了不可逾越的挑战，从而需要裁员。

第三种目的，则是市场竞争带来的业务方向的调整，组织的并购等，使一些部门和职位需要撤消或者合并，从而带来裁员的需要。

从企业组织寿命和人才结构的更新来看，裁员是为了促进组织的人才流动、加强组织内员工的职业危机感。美国管理学学者卡兹的研究发现，组织成员在刚开始的1.5年内，组织成员间不熟悉，沟通不畅；在1.5-5年的期间，组织成员逐渐熟悉，信息沟通水平最高，而获得的业绩最多；超过5年，组织成员间的新鲜感下降，信息沟通量大幅下降，思维缺乏创新，组织出现迟钝和认识趋同的倾向。为了解决这一问题，必须促进组织内的人才流动。这也是裁员的目的之一。

从企业再造的角度来看，裁员也是实现手段之一。企业再造是对现有管理体系和流程的重新构思和彻底改革，而这带来的最直接的结果就是职位职责、工作流程与时间、管理层次都发生了较大的变化。这一过程，不可避免地会带来一定的裁员。

“联想长期以来的人才策略是从内部培养，较少从外部吸纳人才，而这是与企业的一定经营阶段相适应的；一旦联想走向更加成熟的发展期，可能需要注重从外部招聘更加有经验的人才。我想，联想此次裁员，也与其人才策略调整有关，有可能联想是为变革打下基础，不排除再引进一些职业经理人进入。”科锐咨询（国内的一间知名猎头顾问公司）的合伙人、长期服务于it企业的袁铁一先生对此评论说。有分析人士说，联想面临的制约其发展的十大矛盾中，内部和外部，即使用内部经理人还是外部经理人，是一个关键的矛盾。联想的内部提拔制度是和联想原来所面对的竞争环境相适应的。但是当联想试图在国际化、多元化、技术化方向突破的时候，当外部的竞争环境发生了变化的时候，这种制度遭遇到了客观上需要改变但公司文化上难以适应的尴尬。

不管是哪一种目的，裁员对于国内企业来说，都是一种挑战。联想无论是基于业务调整，还是基于成本压力，也或者是随之进行人才策略的调整，都是一种理性的和市场化策略判断。

裁员的专业化与艺术

据悉，联想此次裁减人员的流程非常专业和顺畅。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日人力资源部审核并会同其他部门办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。

在宣布裁员的当天，秩序井井有条。经理们首先肯定员工过去的成绩，然后解释战略性裁员的意义，告知经济补偿金数额，然后递上所有已办好的材料，让离职员工在解除劳动关系的合同上签字。平均每人20分钟。更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、ic卡已全部注销。他们同时被告知，从面谈室出来的那一刻，他们不再是联想的员工，同时，他们被要求2个小时内离开联想。

对联想的专业化，业内很佩服联想在部署此次裁员方面的坚决与高效，也非常佩服联想人力资源部在裁员方面的强大的执行力。然而，先后有称自己是仍然留在联想的员工在互联网上发布一些感想，说明“当天通知，而又限定2个小时离开联想”的方式，让很多离开的员工带着泪水，带着一种极大的失落。“这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”而一向在员工中灌输“亲情文化”和“家”的文化的联想，不知对此做如何的感想。

“不可否认的是，执行裁员的负责人士以及每一个负责经理，承担的压力与痛苦可能并不比被裁减人员的要少。”一位跨国企业的总裁谈到裁员时说。

而如何减少这些痛苦，并尽可能地使离开的员工对企业仍然满意，使留下来的员工安心工作、并保持良好的情绪？

“裁员也需要规划和管理，这项基本功国内企业还比较缺乏。”中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏认为。“裁员在整个人力资源管理体系中到底处于什么位置，会给其他职能带来什么影响，这些都需要深入思考。”

太和顾问认为，根据行业的最佳经验，裁员管理有一个典型的可参照程序（如图1）。

计划阶段的工作是评估裁员的必要性并制定裁员的总体规划。选择保留阶段是对裁员对象进行筛选确认。实施阶段是对裁员补偿方案和职业帮助计划进行设计和实施。最后的沟通阶段是对留任员工和被裁减员工做好沟通。

而在启动裁员程序之前，每个企业都必须自问：裁员上惟一的解决方案吗？专家们介绍，在不是必须要裁员之前，可以考虑如下替代措施：停止招聘、冻结薪资、限制加班、减薪、工作分享/轮班、减少工作日、不带薪休假。

裁员计划的五个步骤

明确公司战略及目标：

1． 明确企业业务战略与远景目标，充分考虑现实和未来；

2． 确定组织的高层架构；

3． 对裁员的商业价值进行评论和评估；

4． 详细列出所裁岗位的数目和依据。

设计、制定过程：

1． 确定筛选被裁员工的依据；

2． 确定补偿金计算的法律依据；

3． 制定保留与重新雇佣战略。

沟通策略：

1． 沟通内容包括公司战略、裁员原因介绍、裁员标准和裁员过程说明；

2． 沟通方式包括工作会议、信函、通知和内部刊物；

3． 沟通时间也宜艺术和恰当，沟通时间不宜过程，也不宜放在发放奖金之前。

选择保留阶段的五个步骤

实施阶段的两个步骤

钢丝绳上的痛苦之旅

一位为多家企业提供裁员咨询服务的顾问说：“企业生产经营出现问题，对企业和员工来讲都不是一件好事，但就像是做手术，虽然不是好事，在治疗伤病时又是必须的，做好了，就可以有好的效果，可以挽救生命。裁员是一种经济手段，在企业遇到困难时，通过削减人力资源成本而达到战略转型的目的，企业为了调整结构，在市场的要求下做出相应的人员方面的调整，也是一种必然。但是必须处理好各方面的关系。不能采取过于强迫的态度，应该和员工进行协商，并制定一个统一的，最好略高于国家标准的经济补偿标准，还应该对被裁的员工进行登记，将来有可能的话可以再建立劳动关系。相反，如果处理不当，会给企业的发展带来很多的负面影响。不仅被裁的人对企业的信任感会大大降低，留任员工和新职员对企业的信任感也会大大降低，直接影响企业的社会公众形象。”也许，裁员是一面镜子，真正反映出了企业对员工的基本理念和尊重程度。

业内人士指出，大规模、过于硬的手段裁员易使留任的员工染上“裁员综合症”，其具体表现是工作急燥、压力大、易出错；二是会导致被裁人员私下说企业坏话，给企业声誉带来坏影响，甚至会让企业难以吸引到一流人才。

根据国际某著名咨询公司的研究，他们发现，裁员将至少带来如下负面影响：工作热情的降低（可能表面未必，但内心已经开始降低）、留任员工的保留及新人才招聘的难度及出勤率。

而专家们同样发现，好的裁员方案需要满足下列条件：第一，通过完善的内部雇佣活动和新职咨询和介绍服务，维持企业对员工负责的声誉；第二，向所有员工传递正面、积极的讯息，以增强员工对“公平性”的理解，确保其工作热忱；第三，要有利于减轻和减少在制定、实施裁员决策时经理们的压力及困难；第四，要注意企业与周围社区间包括媒体间的紧张关系。

面临以上诸多的挑战，也许，中国企业的管理者及hr负责人士，在“裁员还是不裁”、“如何更完美地裁员”这条钢丝绳上的平衡之旅还刚刚开始。

欧美跨国企业如何裁员？

（下文是2001年7月摩托罗拉中国区人力资源总监李重彪就2001年的裁员接受《计算机世界》采访时的内容，以做参考）

问：裁员对人力资源总监来说不是一件轻松的事情，您做何感想？

李重彪: 这一次的痛苦，我们的美国同事承受的多一些，而中国的员工承受的少一些，所以，我的压力较轻一些。关于裁员精简计划，一般我们会有一个全球性的电话会议进行讨论，大家集思广益，提出一个最好的办法来，比如说能不能提出更好的办法，不需要动人，如果真的需要动人的话，就从职位分析开始，而不是从某个人开始，即对事不对人。另外一个角度从绩效评估入手，即所谓的末位淘汰。我们的一种做法是在某些工厂鼓励员工请假，一季度歇7天，二季度再歇7天。对临时工和实习生，我们尽量采取合同到期就不续约的方式。而公司也经常会空缺出一些职位，比如有的出国有的上学，这样就可以使被精简的人补上去，这一次我们内部消化100多人。而还有一些迫不得已离职的，我们给他们足够的时间让他们到外面去找工作，最少1个月，最多有7个月。这个期间给他们工资，加班费也有。被裁掉的员工从走的那一天算起，给他1个月的工资，再加上1年1个月的补助金。

问：有很多公司在对待被裁的员工时显得非常苛刻，比如今天通知裁员，今天你就得卷铺盖走人，好像有什么深仇大恨似的，摩托罗拉是怎么做的呢？

李重彪: 一般来说，我们不会今天通知员工离职，今天就得走人。精简的过程是一个协商的过程，摩托罗拉一直都对员工尽心地照顾，这种照顾延伸到帮助他们找到下一份工作。另外，从时间上让员工充分做准备，这样，员工的过渡会好一些。

问：能否简单介绍一下摩托罗拉裁员的步骤？

李重彪: 我们会先把员工召集起来，告诉他们需要裁员多少，最后落实到每个部门需要几个离职。整个过程让大家知道，离开的员工相当无奈，但也很感激摩托罗拉对他们的照顾。随后，人力资源部单对单再进行沟通，沟通的过程中会提到工作的交接、职位被消减的原因等情况。一个部门削减，这个部门可能会推荐人到另外的部门去，先内部消化。我们把公司内部所有的空缺拿出来，如果有吻合的员工，就让他来面试。准备一份简历，两条腿跑路，一个在外面，一个在内部。有些人不需要你安排，说他决定去国外。这几天内，他有什么需要咨询，公司就给他安排咨询服务。

我们也会办一些培训课程，教你如何去面试。有人在摩托罗拉工作了五六年，不懂得怎么写简历，因为没有去求过职，我们就教他们怎么去写简历，怎么面试，为什么要这样写好一些，告诉你面试过程中面试者会问你什么问题，你的答案应该是什么样的，什么样的答案会使面试官对你的评估高一些。另外，还告诉你关于薪酬市场的水平怎么样，你应该如何进行工资谈判等。

有些部门领导可能是一生中第一次告诉他的下属被精简，而他不知道该怎么说，我们就教他怎么克服这个压力，怎么去完美地处理这件事。