嘉宾：ibm大中华区董事长周伟焜

主持人：能总结一下ibm在中国成功的几个主要因素吗？

周伟焜：首先我们在中国这二十年，头十年差不多一直在这边学习，了解市场。我认为在这十年里，很多时候我们投入了，但是没有达到预期的期望，还好我们没有气馁，在第二个十年里做的很好。过去十年哪几个方面做的比较成功？我认为第一方面是品牌建立不错，很多业界的朋友，很多我们的客户，他们听到ibm这个品牌，都觉得这是一个可靠的、好的品牌，认为我们在技术方面含量很高，服务水平很高。这是第一点我们做的不错的。

第二，我们很辛苦的建立了一个还不错的领导班子。十年前我们的员工人数还不到五百人，到现在差不多四千人。我过来的时候，本地的经理不到十个，到现在差不多五百个经理，将一个经营团队带起来了，而这些经营团队大部分都是我们自己训练出来的，有一个很紧密的完美团队。

第三，在过去十年里，很多很多方面我们都跑在竞争对手前面，而不是跟着别人走。

主持人：你们跟联想进行pc方面的合作之后，原来长城国际在ibm中的制造业方面听说也是很赚钱的。长城必须退出pc方面的合作，你们怎样向他们解释？

周伟焜：一个是新朋友，另外一个是老朋友，我们跟长城公司合作了很久，有很好的默契，也有很浓厚的感情，所以他们答应将长城国际的股份转让出来给我们，让我们可以顺利的将这件在中国很重要的事做出来。同时我们跟长城公司继续合作，建立istc公司，将更多的服务器拿来中国，在新的合资公司，长城公司也占20％。

它转让股份当然有金钱方面的收益了，这是我们公司跟长城公司的协议。更重要的是，他们也看到未来服务器方面，也可以给他们继续带来利润，我认为这是很不错的结局。

我也谈到ibm和联想在pc方面的合作是完美的合作，至少提到三四次了。我为什么这么说，因为很多人都说担心，我上网看了很多网友的评论，有人鼓励，有人担心，问他们能吗。

主持人：我代表一个网友问你一个问题。如果你认为这是很完美的合作，为什么ibm的股价上升了，联想的股价下跌了？

战略管理发展战略竞争战略人才战略营销战略

周伟焜：it未来的发展是两极化，一边是怎样做更多的研究发展，怎样将附加价值提高，你要更了解客户，你要有更多了解行业的人，所以我们做了很多很明确的动作，象我们买普华永道、将我们提高研究力量、将我们的开发研究人员放出去解决问题等，他们知道我们未来的战略很清楚，用什么手段、什么时候做什么事情，对他们来说也不是很诧异的事。

我认为人最怕的就是诧异，他们没有很惊讶，唯一惊讶就是为什么找联想，而不是找其他的公司，他们讨论的就是这件事。 因此他们写的文章，很多都是正面的。

而我们看联想，他们可能到目前为止还没有充分的机会就这件事情和股票分析师们进行充分的沟通。我认为投资者应该这样，先让新联想公司的经营队伍讲一下未来的战略方向， 新的领导班子构成，新的董事会成员有哪些，如何变成一个国际化的公司，等等。我相信他们未来会有更加详明的说明，让股票分析师更了解。

主持人：ibm中国公司发展过程中有没有发展不太顺利的地方，怎样化解危机的？

周伟焜：第一，我们早期的战略很大，譬如做服务器开发，有一段时间没有很好的发展，所以后来我们也是调整了战略，在中国将渠道建立起来，将我们pc的业务建立起来，将我们中小企业的业务建立起来。

第二个难关是1998年，在亚洲金融危机的时候，现在大家都说人民币应该升值，而当时全世界都在说人民币应该不应该贬值。那时我们跟很多客户、政府部门的都在减少预算，真正来一起共渡难关。

周伟焜：第三个难关是1999年的时候千年虫，因为千年虫的关系，很多客户将预算移过去解决千年虫的问题，所以那年的市场销售也是比较慢，同时我们要帮一个一个的客户解决公元二千年的问题。我记得99年新年前夜，我们所有ibm的高层领导和客户服务团队都坚守在一线。坚守在公司，坚守在银行、政府机关和大企业。这当时是非常困难的事情，在技术上做了大量充分准备，我们和客户一起渡过了不眠之夜。

主持人：现在大家担心的就是这一万个员工愿意不愿意留下来，会不会跑？

周伟焜：大家可以将不安的心绪放下，多一点了解。新公司是答应同样的福利，同样的薪水。

你做的有可能是不一样的事啊，所以有一些问题，你将来可以来问新公司的ceo，他怎样处理这一万人和九千人的问题。大家对联想也是寄予厚望的，担心我也了解，留点时间给这支队伍，让他们想通将来的发展，多一点沟通。