不管是联想收购ibm的pc事业部，还是tcl先后与汤姆逊和阿尔卡特的合作，以及亚马逊收购中国电子商务网站——金山卓越，从中国传来的迹象显示从这里引发的全球高科技企业间的大规模整合即将发生。

不过，从联想与ibm的收购谈判持续13个月之久就足以说明，高科技企业的合并难免会面临重重阻碍，然而，阻碍产业整合的障碍正在逐步瓦解。这些障碍或许会在稍后的变动中发生，但产业重整势在必行。

从频繁发生的企业并购中，高科技的企业主管现在应该进一步理解产业重整的意义，并必须去了解高科技的独特产业动态，这可以帮助企业在即将来临的产业重整中，达到什么样的成就。有的高科技部门面临的重整压力较为沉重。整体而言，企业主管必须准备好进行比以往更为频繁的并购交易，因为经验显示采取主动的企业往往最能成功。ceo们更要小心，到目前为止在高科技业还不常见的敌意并购，有可能会愈来愈频繁。

科技产业包罗万象，置身其中的企业所面临的压力与日俱增，但各家公司所感受到的并购压力却大不相同。某些领域的公司确实已然合并，例如过去分别适用于大中小型计算机的操作系统，现在只剩下屈指可数的几种了。但在其他领域，由于各家面向微型消费市场的公司所提供的价值诉求在本质上各有侧重，因此他们将依然维持着各自为政的局面。

合并发生的产业与方式

在麦肯锡的研究中，有11个产业出现即将合并的迹象。这些关键产业占整个高科业总营收的2/3。例如在it服务业中，不论是专业服务或外包服务都已经酝酿进行全面整合。软件业中特别容易发生并购的领域有企业级应用开发、数据存储软件、网络/系统管理/安全、中间件、以及应用服务器软件；硬件方面则主要包括pc、笔记本电脑、网络设备与硬件储存系统；在半导体则有逻辑ic、内存、以及半导体制造设备。

受到经济力量的影响，企业将尽其所能地扩充公司规模或增加业务范围，或者两者同时并进。不论在任何产业中，为求提升规模而进行的合并通常都发生在同业之间，只有这样才可以借由提高业务量来降低固定成本，也才有利于寻求更大、更稳定的供货商。客户的需求也会导致企业为扩大业务范围而进行合并。其实这一类的合并已经发生了：许多制造科技产品的公司为了应财务压力以及资本市场的要求，已经开始购并it服务公司。麦肯锡预计随着公司扩张产品或服务线，以吸引大客户的青睐、增加新的获利来源、追求交叉销售和多元通路的绩效，这类合并将会愈来愈多。

领导者与挑战者

在产业整合的过程中，市场领导者与挑战者可以在其所属的产业中进行合并，以创造规模经济，或者进行跨产业的合并，以追求范围经济。企业如要知道该在何时进行何种并购，就必须对产业重整的趋势，以及这些趋势对其产业的影响有深入的了解。为了预测市场竞争的最后阶段，企业得要考虑到客户行为的转变与成功所不可或缺的要素。而在采取行动的同时，企业也必须评估竞争对手可能会有的反应。

对于市场领导者而言，在整合产业结构时，他们的目标是维护自己的市场地位不受挑战者的撼动，还要掌握能延伸其领先地位的机会。因此，市场领导者进行合并的目的是要打击挑战者，提升自己的规模。在高科技产业中，市场领导者系以加强对价值链与客户关系的掌控、以及创造在研发与销售方面的规模效益，来维护自己的客户基础。甲骨文公司目前正积极进行的与仁科公司的并购就属此例。

规模效益最显著的地方是固定成本——尤其是需要大量资本投资(如存储芯片)或高额研发经费(如软件)的产业。规模效益也有助于企业扩张对价值链的掌控。客户会因此对供货商的长期支持能力有信心，也较愿意与之合作。例如与康柏的合并就使得惠普增加了向新客户推销更多解决方案的机会。这些因素都有助于惠普与ibm和戴尔竞争。

以扩张业务范围为目的的合并可以巩固市场领导者的领先地位，增加客户的依赖度。思科在上世纪90年代的成长策略就是以扩张业务范围为基础，该公司迅速利用其经销能力，维护其在上网解决方案与网络安全方面的地位；微软买下great plains software和navision后，也顺利将其触角延伸到企业应用软件；emc买下legato也等于表明了该公司将离开成长迟缓、逐渐商品化的储存子系统市场，进入系统软件市场——这才是企业it基础架构的核心。

对it服务等市场部门来说，以规模为主的合并可以让企业有机会整合客户的各种需求；ibm买下普华永道的顾问业务就是一例。不过麦肯锡必须提出警告：如果合并双方的营收模式不同(像是硬件公司收购软件公司)，购并者应避免改变收购对象的经营模式。

而对于市场挑战者来说，产业结构面临重整时，市场挑战者会以“收编”小型企业的方式壮大规模，或与另一家市场挑战者合并，进而挑战市场领导者的地位。仁科公司收购企业应用软件公司j.d.edwards就很好地说明挑战者如何借由收购同业达到降低作业成本的目的。这两家公司合并后即具有较大的规模，得以成为重要客户的优先往来供货商。

挑战者还有另一项选择，即收购相关产业的业者，整合双方业务成为完整的解决方案，扩大业务范畴，以改变竞争基础为最终目标。例如，bea先以交易作业产品起家，接着开始收购weblogic公司，在应用服务器与中间件市场取得领导地位。储存与网络设备的二级厂商(或是中间件与网络管理公司)，也可从这种并肩作战的方式得到好处。至于半导体，几家公司可结合力量，成立一个着眼于消费性电子产品的大型芯片制造商。这类交易对收购者的挑战在于如何提出一个强而有力的价值诉求，并建立能将这个诉求有效对外沟通的销售团队，才能成功取代既有业者。

建立长期观点

购并案一经宣布，通常市场对被收购一方的反应较佳，而有意收购的高科技公司揭露相关计划后，只有不到一半的公司股价上扬，也难怪董事会和企业高管通常对购并案较为紧张。但是，最为成功的高科技公司(1989~2001年股东报酬率每年平均成长39%以上)都是不畏购并的交易高手，收购次数要高出竞争同业2倍之多。过去的记录也显示，积极布局购并计划的公司在产业不景气期间或之后，通常表现都比同业来得亮眼。避购并惟恐不及的公司往往会后继无力，积极进取的收购公司则有机会能自我改造、重新定位。

至于投资人的短期反应，公司有必要了解，但无须过于担心。事实上，公司该做的是，确保收购计划能创造长期收益，进而使股东价值最大化。以英特尔为例，该公司近年来收购了好几家通讯芯片的供货商，虽然其中有几桩交易并未受到市场观察人士的一致赞扬(例如收购level one communications)，但整体来说，仍有助于英特尔建立一个全新的通讯成长平台，最后并发展为价值数十亿美元的事业。

有时，结盟会因估价的关系比购并更有吸引力，尤其是全面收购有时反而无法带来预期的综效。戴尔最近与emc和利盟的结盟，就是采取低风险的结盟策略，让公司的业务范畴向新的产业区块挺进。

敌意收购接踵而至

科技业的购并案至今多属规模较小的善意行动，资金来源则是收购者本身的股票，但这种情形未来将有所改变。甲骨文公司之前打算收购仁科的模式，事先预告了高科技产业在未来整合中各企业将面临的新现实。

基于此，各公司高级主管和董事会应针对敌意收购、现金交易和风险投资公司的大举介入等常见于其他产业的动作做好准备。此外，当企业逐渐达到一定的规模和范畴，他们将继续搜寻更大的目标。虽然敌意收购通常不是优先选项，但这类交易在往后将更为常见，特别是当收购目标的管理层有极大的诱因，刻意抵制其实符合经济逻辑的正常收购行动。

股市行情近来虽稍有起色，但现金收购对“口袋够深”的收购者来说，不失为一个颇具吸引力的模式，而且在敌意收购的情况下，可让股东在低风险下把投资的钱拿回来。风险投资公司一向积极主导产业整合，但对技术面的影响极为有限，原因在于估价问题与犹豫不决的董事会。因此，现金收购的模式能引起风险投资公司的注意，对那些有必要专注于本业，将非策略性资产脱手的高科技公司而言，他们能扮演极有价值的伙伴角色。

90年代初期，全球投资公司clayton, dubilier && rice自ibm手中买下利盟就是一个很明显的例子。风险投资商往往可由某公司下市或分拆某公司的资产，取得有利地位，自价值被低估又乏人问津的资产中，榨取最大价值。

产业整合早就应该在高科技业发生，这波变动的幅度与规模可望释出巨大的价值，让自整顿风潮中幸存下来的企业利益均沾。及早“卡位”的企业将可望冲击下一个年代的龙头宝座。至于产业整合的发动时机，将视整合障碍何时倒下而定。但是，不论时机快慢，这对高科技公司的高级主管来说，都是一个为股东释放价值的大好机会。