我的假象经营战略是将联想制造升级为联想设计，以多年积累的管理和市场经验为基础，在新管理模式和it技术网帮助下，实施预测——设计——生产——销售——调整的循环管理模式。核心部分就是提高预测——设计的 准确性，而将生产制造与销售压缩成一个最低成本的网络。

战略的实施结果要求用头脑多用过体力，虽然更多的聪明人在一起不好管理。但是继续裁减掉1/2的职员是 一个更难受的过程。制作详细说明要耗费许多时间，因此本章大略说明问题，使打算认真了解我的设计的人对我的思路有个大概了解，而战略的具体内容，阅读相关分章就可以了解。

战略1：用品牌低价打倒绝大多数竞争对手，成为占据品牌pc、兼容pc和pc配件零售市场上销售额40%的超级连锁销售巨头。

市场上只有3个经销商的日子要比有10个更过，过于激烈的竞争，你敢报出零利价格，别人就敢报亏损价，最后的人会利用伪劣产品来竞争。目前市场上的竞争已经不能用惨烈来形容，低利润迫使大量的经销商加入了假、劣产品的欺诈营销售队伍当中。

卖场信誉循环模型

大卖场优势在于信息集中，产品集中，但这不足以成为高价的理由。根本原因是中国市诚信不足，中国的消费者更愿意亲眼看导实物，钱货两清，现场交易，这才造就了买场出现。而买场地租的竞争又导致土地的高成本，为了回收地租成本，买场内的经销商欺诈再所难免，市场的信誉受到打击。由此形成买场的恶性循环。

卖场是通过土地出租获得利益的，地租越高越核算，维持高地租与维持低诚信的市场是共生关系。所以买场解决不了市场诚信问题，而大卖场的高地租却给了客户不必要的附加成本，因此，大卖场模式必将被淘汰

取代买场的只能是超级连锁零售业。联想必须抓住这个有利时机。向连锁营销售转变。

战略2、用精心设计的无法防治的低成本pc占据市场。

根据最近流行的迈克.波特的理论，竞争无非是采用三种方式，第一是低成本竞争，规模最大，成本最低者。第二是差异化竞争，有特点并形成产业壁垒的竞争者。第三是细分市场后专注于某一市场，成为该市场领先者。

要实现600亿的消费目标，差异化竞争和专注某一细分市场的竞争方式不适合联想，实际上最大的动物蓝鲸吃的是小鱼和虾米，食草动物个头都比较大，一方面是因为这种东西数量非常多，另一方面是竞争者少。

差异化竞争和专注细分竞争是竞争最激烈的领域，单品利润虽然高，但是市场变化迅速，市场容量偏小。相反廉价的产品利润不高，但是从最发达的西方国家到最贫穷的非洲国家都需要这种全球制造和行销的产品。

因此，具备规模效应的低端的pc是联想必备的杀手剑。

2999元的家悦、4999的液晶、6999笔记本并不是理想的产品，因为他们不具备无法仿制或仿制的特性。只有结合了ibm的 aap概念 和连锁经营实力的类似ibm s50超小型的安静--免维护pc才是最佳的选择。

此外，二手pc也是一个相当有利的市场武器。

二手机器卖到500元，800元跟手机一样便宜，多数人是不会在意有没有服务，而且市场上还有比较多的二手配件供应，价廉物美，没有质保和服务并非象想象的那么可怕。如果在花个100-200元可以获得有限的质保和销后服务，将是物超所值。

利用标配的激光印有二手、返修或者其他什么标志的免维护机箱，开拓二手机市场，也将是一个大生意。

具体技巧

品牌（整合市场）、营销、服务三网分开专一化运营，底层通过先进的c/s网络实施管理的公司管理模式，中国的pc企业才能获得新的生命力。

联想必须从目前的产品制造+渠道销售管理形态升级为管理知识网、营销网、服务网分离的高级形态，实现管理层级的跃迁。

具体表现为pc总部平台只保留维护“先进网络知识管理平台”的it与业务流管理部门，财务总帐核算部门、统计部门（战略执行检查部门）、企划与设计部（利润预测部门）等负责高层运营管理的四个精简的小部门。与下属的产品设计竞争部 、先进制造技术研究部、 pc-消费电子产品连锁经营事业部、服务部、it咨询与系统集成部的五个大业务运营的大部门组成矩阵。将九个部门结合起来的就是先进知识网络管理平台。

矩阵层面

1、产品设计和先进制造技术研发层面

1》设计分析——》依据管理战略，设计符合管理战略的产品，先有战略后有产品

2》成本、定价分析——》模具等成本分摊先高后低/还是先低后高的选择。

3》知识管理——》产品工业设计的趋向——产品搭配理念。

4》标准化设计--》 产品设计与生产规范标准化，能够重复利用达到成本最低化。

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