方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。这三种企业的核心竞争力不同，对企业的能力和机制的要求也不同，所以很难兼顾。因为要大造任何一种核心能力，企业必须集中全部的精力来确保战略和管理的执行力度。

dell是一个典型的运营卓越型的企业。dell之所以能够在业务中，表现出惊人的成本竞争优势，与该公司二十年来狂热地强化其供应链集成技术研究不可分割。有关数据表明，戴尔在这方面研究的专利成果，仅次于零售业巨头沃尔玛，这便是戴尔的核心能力和看家本领。

intel是一个典型的产品领先型企业，她只管推动cpu的运行速度一路狂奔，并不在乎运营成本是不是很低，客户是不是高兴。

但是从过去联想的发展过程中，很难看到清晰的竞争战略。联想的产品差异化并不明显，供应链成本不是最优，也没能靠服务立足。联想在过去多年中，战略也发生过摇摆。有时候侧重于成本较量，有时候关注于创新，有时候押宝于服务。联想在过去几年中，曾下决心向服务转型，走ibm的客户至上之路，但是三年后服务转型没能成功，又退回到pc产品的销售中去。

当杨元庆被问及联想的优势及竞争战略，杨元庆答曰：品牌、规模、效率。可是我们从中实在无法看出未来联想的核心能力何在？对于一个企业来说，这些因素的确都重要，但是总有一项是你领先的，让人无法复制，无法超越的东西。dell是运营卓越型的，但是它当然也由品牌知名度，有客户满意度。

所以对于新联想来说，明确自己的竞争策略是一个当务之急，否则很可能导致政策摆动，也造成渠道无所适从。