主持人：本报记者马海邻本报实习生杨群

嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥

主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与ibm肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-ibmpc并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。

主持人：陈先生你好，你觉得在企业并购中文化因素有多致命？

陈荣祥：在企业兼并中，人们往往最关心三方面的事情：法律、财务、运营。这是操作收购兼并事宜的老总们在一开始就十分注重的事情。然而除此之外有一点往往被人们忽略，那就是文化整合的问题。当前，全球范围内的收购兼并趋势看涨，规模越来越大，在全球化成为主流的今天，许多公司都希望通过收购兼并来取长补短，达到更大的企业规模和赢利效应。2004年，美国收购与兼并达到了7770亿美元，比前年上升了15％；欧洲收购兼并达到6620美元，同比增长7％。今年以来，这个收购兼并的上升趋势还在保持。其中失败的案例大多是因为企业文化差异的症结没有解开。

例如2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的例子。当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有人指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。但两公司谈得火热，对文化的问题不以为然，并很快握手，完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。

主持人：两家企业的文化会有什么差异呢？

陈荣祥：收购兼并过程中双方企业在文化上的冲突，并不像管理层面的章程等那么显而易见。公司文化是在公司运作基层中的一些根深蒂固的深层的问题，一些潜移默化的规则。例如一个公司的员工的行为准则、思维方式、上下班是否守时、员工是否有自由发表意见的氛围等等。

主持人：都是些看不见摸不着的东西，有的时候说说根本不觉得是问题，真正碰到了才知道有多头痛。

陈荣祥：没错。两家公司之间的收购兼并，都存在着彼此之间的文化兼容问题，如果是跨行业的企业，彼此间的鸿沟就很大；跨国的企业之间兼并，难度也大大超过本土企业兼并。当然，难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两种完全不同的企业文化碰到一起，都会有碰撞、冲突，如果处理不好，会直接影响到新企业的正常运作，影响到企业的发展速度和利润，也影响到员工工作的积极性和对职业的安全感。

尽管前ceo卡莉已经离开了惠普，但应该肯定的一点是她在惠普收购康柏的过程中花了很大的功夫，在企业文化的整合上尤为重视。当初惠普考虑收购康柏时，卡莉对双方的公司都认真地做了文化的“尽职调查”，委托专业公司在22个国家做了150个访谈。他们一开始就意识到，如果不做充分的文化整合的工作，肯定会有冲突、有损失。

主持人：应该说比起时代华纳与美国在线，惠普与康柏的并购还是比较成功的。那么联想与ibm的情况会怎么样呢？

陈荣祥：具体到联想与ibm的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？

ibm是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。

另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。

主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。”

再来听听陈先生的评论。

陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，ibm在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于ibm以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。

ibm现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？

而联想比较担心的可能是作为世界大牌的ibm能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？

应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。

就目前而言，联想和ibm的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。像斯蒂夫·沃德出任ceo这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。

主持人：再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”

陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。

主持人：联想-ibm并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入ibm会不会有自卑心理？

陈荣祥：可能会有一点，目前来看ibm的文化还是更强势一点，尤其在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。能够促成各自客户的分享和员工的互动。

主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？

陈荣祥：差不多。一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。ibm虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。ibm是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。

主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？

陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。最近新联想也从ibm的老客户美国政府这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。从外部看，目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而ibm在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。因为收购除了现金交易，还有股权的互换。双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助ibm进一步增长，而同样在美国的市场上，ibm也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。

并购没有一个案例可以作为模式照抄。我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。

联想和ibm的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。

主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。谢谢陈先生！