要实现用人内部提拔的策略，首先需要的是一个能够保证公司内部提拔的系统支持。那么，如何实现这种策略的执行将是一个关键的组成。就此，许有俊特别解释了宝洁公司的人力资源内部提拔系统的四个步骤：

第一是人才供给系统——招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，他不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着他们自己的认识；然后是领导层的承诺与支持，由于是高层经理也直接参与招聘，因此他们就会派遣最有经验的经理去招聘；最后，是打造企业的“职业”品牌，宝洁是什么？这会是一个笼统的概念，但我们可以拿出海飞丝、飘柔等品牌来细化这种印象，从而用品牌来吸引人才，并透明地告诉他们。

第二是表现——绩效管理。招聘进人才之后并不仅仅是一个培训就简单了事，他具体地表现为，首先是良好的上下级关系。一个管理人员或者是一个员工，他当时既然选择了来到你这个公司，他就有了为这个选择作出努力或者是放弃一些自己的不切事宜的要求的准备，但最后为什么还是有一些你不愿意流失的员工流失的现象呢？事实上，它们的离开不是因为这个公司，而是因为他身边的同事特别是他的顶头上司，一句话，他要离开的是你这个经理，而不是这个公司。这也就可以解释，为什么一些百年公司可以留住人才的原因，因为，这个企业不是某一个人的，当人才产生对某一个经理的愤怒的时候，它还可以选择投诉而换到另外的一个经理的管辖范围之内继续自己的事业。但是，如果是一个家族企业，当人才产生了这种郁闷之后，他无处可逃，只好选择离开；这同样对于一些中小型企业适用。宝洁的人际关系非常好，这种好不是拍马屁的好，而是无顾忌的沟通的好。

其次是设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导。如果一个管理人员仅仅知道怎样做业务的话，那么它仅仅是一个业务代表的职务，而称不上是一个管理者。譬如从媒体的角度来谈，如果一个老总仅仅会写稿件、会品评稿件，那么它就不是一个管理者，他还必须要从hr的角度去理解员工的心理以及经营方法的异同。并及时地主动地与员工沟通而不是命令与责难。最后是要确立员工个人的《工作与发展计划》，这种计划的制定也不可能是命令式的，它必须建立在直接经历与下属的相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，你最大的财产是什么？是人，而不是你公司里边的传真机、电脑与打字机，因此，作为管理人员你管理的对象是人，而不是它们，否则，你就仅仅是一个仓库保管员的角色。这一点似乎人人都懂，但太多的中小企业却偏偏疏忽了这一点，太多的情况下把人放到了管理的末梢。

第三是人才的培养以及职业发展系统。首先是一个严谨的任命计划，宝洁公司每六个月就要对一个人的计划进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都要获得升迁的机会，而是要努力的扩展；所以，宝洁公司只要有一个职位就把他放到企业的内部网上，让大家去申请，并且绩效考核公开。其次是透明的职业发展讨论，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。

第四是奖励与认可。在许有俊谈到这个问题的时候，记者也想到了一位已经离开了宝洁的品牌经理所谈到的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常地被顶头上司批驳的体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥，到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但这不妨碍他当年的工作却做得非常出众，他在思考并且他在努力的程度获得了上司另外的一种形式的肯定。在奖励的方面上，许有俊表示，这主要表现为奖励员工在发展人员以及组织上的贡献，如提升、任命计划等。

当然，对于内部提拔的公司来说，一定要避免的还是强调前边所说的两个问题，第一是过于“内向”，第二是内部“克隆”。前者需要加强外部市场调研，积极参与外部交流从而与其他企业建立联系；后者则需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。