或曰：“媒体一思考，宝洁就发笑。”如果媒体不思考呢?正如著名的数学难题哥德巴赫猜想一样，对于中国营销，“宝洁猜想”一样具有了深刻的历史意义。

猜想之一：宝洁为什么要大规模撤换分销商？

宝洁为什么选择此时大规模更换分销商?它的背景是什么?这是业界得知信息后首先要做的思考。

如果厂家更换个别分销商，那可能是分销商出了问题；如果厂家大规模更换分销商，那一定是环境驱使或企业的营销目标发生了重大变化。

快速消费品行业大规模撤换分销商经历过两次高潮。第一次是1997年亚洲金融危机后，康师傅、娃哈哈、双汇,双汇双汇等快速消费品企业在全国范围内撤换”省代”，以“市代”取而代之；第二次是2000年开始的以“县代”取代“市代”。这两次大规模分销商撤换都是市场急剧变化的结果，是市场重心下沉的需要。

本土快速消费品企业在这两次大规模撤换分销商的过程中，都曾经面临“要么变革渠道，要么慢性死亡”的强大压力，市场环境的变化促使厂家做出“分销商小型化”的决策，尽管这些企业曾经是“大户政策”的支持者和受益者。

宝洁此时大规模更换分销商，难道是第三次渠道变革的预演?是否会对其他厂家产生示范效应?抑或只是宝洁的“单边行动计划”?这才是媒体或其他厂商所关注的。

这次宝洁更换分销商，我们看到了宝洁对“专营专注”的关注。宝洁对分销商的服务可谓煞费苦心，经销商称之为“保姆式”服务：销售人员由宝洁招聘、培训、发工资，管理工具由宝洁提供，一些分销商自认为由此获得了脱胎换骨的变化。可是，分销商利用这种服务获取了技能，却同时经销宝洁竞争对手的产品。这可能就是宝洁难以容忍的。几年前．宝洁曾经给分销商提供了10多个品牌的经销清单(如雀巢)，希望分销商放弃竞争品牌，经销那些没有竞争性、同时被宝洁”相中”的品牌。可这只是宝洁作为“媒人”的一厢情愿，当事多方并不领情，大多数“联姻”未果。

业界人士预测，符合宝洁“专营专注”的分销商太难找了。大分销商通常不符合或者不接受“专营专注”的条件，小分销商虽然符合“专营专注”的条件，但宝洁不一定看得上。因此，吸引其他领域的资金进入宝洁产品分销领域，可能是宝洁的艰难而无奈的选择。

宝洁对传统分销商不满的另一个重要方面，是分销商对宝洁分销的“干预”、“插手”。宝洁对分销商的“保姆式”服务，隐含着要求分销商“只管赚钱，当甩手掌柜”的味道。可是．从小摸爬滚打起家的分销商．怎么会对生意 “放手”呢? “什么事都要管”已经成为一些分销商的生活方式。在中国，销售政策的执行已经成为一种厂商博弈，弱势厂家制定政策要看分销商的脸色，强势厂家要与分销商商量着制定政策。有些分销商就曾经反思道：”宝洁人在场的时候，我们肯定承诺按厂家的要求做；可是，宝洁的人一走又会对业务员说‘别听他的，按我说的办’。”

有些分销商说，宝洁一直想建立一个类似麦当劳式的分销商，除了提供资金平台，什么事都不管。宝洁这次刻意选择汽车分销商和房地产商，可能就是寄希望于这些投资者“除了看报表、赚钱，什么都不管”，让宝洁的人当“管家”。一位宝洁前分销商甚至说：“如果宝洁真的做到这一点，一定天下无敌！”

一些分销商反映，不满意分销商与当地政府的关系，也是宝洁拿定主意更换分销商的原因之一。有些问题本来当地分销商就能摆平，却恶化成全国性事件。跨国公司已经遇到过不少这样的麻烦。在2005年上半年的sk—11事件中，分销商没有使上劲。有些分销商的规模虽然很大，但在当地政府眼里仍然脱不了“大个体户”的印象，不像一些房地产商和汽车分销商是当地政府的座上宾。

一些专家猜测，宝洁对分销商整体“改造”的绝望，可能是促使其“另起炉灶”的重要原因。宝洁的“保姆式”服务已经做得很好了，仍然不能同化、改造分销商，宝洁还能指望什么呢?更有甚者认为，宝洁不是在更换分销商，而是对传统分销商群体的整体否定。

猜想之二：宝洁何以敢大规模撤换分销商？

连分销额几亿元的分销商都换掉了，宝洁真敢做。这样的事多年前曾经有一例。格力空调的董明珠刚上任营销副总时，一个销售额超过2亿元的分销商不买账，与董明珠谈条件，董明珠毫不犹豫地换掉了他。董明珠对分销商管理之强势，落下了“董姐走过的路不长草”的评价。

大凡整体更换分销商，厂家都会讲究点策略，注重平稳过渡。比如“明修栈道，暗度陈仓”策略，或者“二批替代一批”策略，总之要维护市场不受影响。可是，像宝洁这样几乎置市场于不顾的做法，却让业界摸不着头脑。老分销商已经停了，招聘新分销商的广告还没打出来。这是宝洁决策者的水土不服，还是底气十足?

“这是宝洁对竞争对手的公然漠视！”一位前宝洁分销商掰着指头细数宝洁的一个个跨国或本土对手说：“宝洁的对手太不争气，宝洁在中国已经没有对等的对手，它们根本不怕市场空当。”确实，风波已经出来这么长时间了，还没见哪个对手乘隙而入。

“宝洁对消费者的拉力太强大了。只要广告不停，宝洁根本不怕市场短期缺货。”一位业界专家对宝洁信心十足。不过担心者大有人在，一位分销商算过这样的账：“一位没有做过分销的人接手，办证，招人的时间不说，熟悉客户就得花上3个月时间，而真正入行可能要超过1年。”

对于市场空当问题，一些前分销商说并不严重。“宝洁的窜货一直很厉害，北京的货窜到山东很正常。我们虽然不代理宝洁的产品，但我们仍然能够从其他渠道拿到货。”山东一位前宝洁分销商对笔者说。

笔者曾经问一位宝洁前分销商：“宝洁为分销商招聘的业务员有多少投奔新分销商?”回答超过一半。笔者猛然悟出宝洁的胆气何来。下线客户是业务员掌握的，只要业务员继续为新分销商服务，分销网络就跑不了。看来，宝洁这几年为分销商提供“保姆式”服务付出的心血没有白花，因为这种现象几乎不可能在本土企业更换分销商的过程中发生。

猜想之三：宝洁会再次道歉吗？

“如果宝洁更换分销商失败怎么办?”当笔者求证于一位分销商时，分销商回答：“宝洁会真诚地道歉，反正宝洁道歉已经不是一回两回了。”宝洁确实既善于创新，也勇于承认错误。相信很多读者还记得上次更换分销商失败，宝洁重新拥抱大分销商的事。

“宝洁如果此次成功，将再没有什么能够阻挡宝洁的步伐。”尽管被宝洁撤换很伤感，但有些分销商仍然能够客观地评价宝洁的做法。确实，中国企业都有这样的感受：厂家严密的管理，碰到经销商就像拳头砸在棉花上，使不上劲。再好的策略和政策到分销商那里都要打折扣。厂家和分销商管理能力的不对等困扰着中国企业。

问题是：宝洁会成功吗?尽管很多人认为宝洁更换分销商的胆气十足，可以不怕市场空当，不怕消费者。笔者认为，宝洁的未来取决于是否能成功地为新分销商建立赢利模式。

在传统宝洁分销商眼里，宝洁从来没有被当作赢利产品，只是被当作“带货产品”，打着宝洁的旗帜做其他产品，这也正是宝洁不满的原因。由于宝洁产品的价格透明度高，分销商的价格操作空间小，即使做宝洁的产品不赚钱，但只要做宝洁的产品，就能够带动其他赢利产品的销售。可以说，正是分销商的“品牌组合策略”为分销商创造了利润。其实，这也正是宝洁难以控制窜货的原因，当分销商透支宝洁的利润时，就为窜货提供了价格空间。

当宝洁要求新分销商“专营专注”时，意味着分销商不可能像传统分销商那样进行“品牌组合”。那么，宝洁能否为新分销商建立新的赢利模式?

笔者认为，除非宝洁同时换掉所有的分销商，否则，任何一个传统分销商的“品牌组合”都可能侵蚀新分销商的利润。再者，即使宝洁同时换掉所有老分销商，已经被老分销商压低的出货价格不可能回升，除非宝洁为新分销商提供额外的补贴。

不管宝洁给分销商留出的毛利是多少，最后决定分销商毛利的是分销商之间的模式竞争。也许其他领域的投资者可以不“插手”分销管理，但绝不会不关心赢利状况。据一位前宝洁分销商介绍，宝洁的一位新分销商接手一个月后，因为不赚钱已经不干了。

笔者认为，宝洁是在拿一个理想来要求中国的分销商，即使碰头走回头路，还是证明宝洁在进步。进三步退二步仍然是进步。因此，即使宝洁再道歉，宝洁也不丢人。

猜想之四：宝浩风波会产生示范效应吗？

可以肯定的是，宝洁更换分销商风波已经在传统分销商中间产生了示范效应。已经被换的分销商反而心里踏实，最难受的是等待宝洁判决的老分销商。

宝洁前分销商们已经在总结“教训”。一位分销商说：“做宝洁产品，要么就100％做，要么就限制在30％以下，最怕宝洁产品占80％。”山东一位分销商前几年听从宝洁的意见，把其他品牌砍得差不多了，现在只有清盘。而那些宝洁产品占比重不大的分销商则无所谓。一位分销商说“销售额也许会受影响，但利润不受影响，反正分销宝洁的产品不赚钱，现在也不需要宝洁的产品带动了，做不做宝洁无所谓。”

另一位分销商对宝洁的评价很正面：“本土企业谁能像宝洁这样只讲原则不讲情面，说换就换?都是十几年的交情了！还是跨国公司厉害!本土企业根本做不到。”

经历过宝洁事件，相信分销商们都会多长几个心眼，学习在无情的商业环境中自我保护。因为很多事实已经证明，企业的发展往往是一个不断“淘汰功臣”的过程，功臣分销商也难以例外。

本土制造厂家效仿宝洁可能比较困难。已经经历过二次市场重心下沉的本土快速消费品企业走的是一条不同于宝洁的路。本土企业没有宝洁那样的强势管理，只有通过市场重心下沉和分销商小型化来“淡化”管理。而小型化的分销商对于厂家的影响不像宝洁的那些超级分销商那样大。

尽管我们猜测效仿宝洁的企业不多，但宝洁作为教科书式的企业，肯定会给本土企业带来很多思考。如果宝洁选择新分销商的模式取得成功，本土企业可能不得不修改《分销商评价表》了。