宝洁在中国几度陷入困境，却奇迹般恢复，为什么?遭遇国内外对手的围攻，却最终稳如泰山，为什么?

世界日化“巨人”宅洁进入中国市场几度陷入前所未有的困境，面对不断的销售下滑和激烈的市场竞争，宝洁仍能不为昕动，并始终坚持以我为主的战略，最终稳住阵脚。现在，一些中国企业已经成功地步入了发展的“快车道”，但它们却都不同程度地遭遇了困境，本文探讨一下宝洁在中国市场遭遇困境时，其各个阶段是如何选择其竞争策略的读者参考。

遭遇困境

宝洁公司于1q88年进入中国市场，并先后在广州、北京、成都和天津等地设立了自己的工厂与分公司。回顾宝洁公司在中国的发展历程看，公司成立的前三年公司的业绩一路亏损三年后扭亏为盈，然后便是一路高歌猛进，至1997年，公司更是以超过80亿元人民币的销售额一举创下了当时的历史高点。

可是进入1998年，正当宝洁公司迎来自己10周岁生日之际，公司销售却遭遇了进入中国市场以来的第一次严重倒退，销售收入从80亿一下子骤降至52．42亿，而199q年继续下降至39．17亿的最低点。宝洁公司陷入了前所未有的困境。那么，是什么阻碍了宝洁这个“日化巨人”的发展脚步呢?原因有很多，但概括起来，主要包括两个方面：

(1)多品牌策略应用方向失当。多年以来，宝洁公司一直都在坚持自己的多品牌策略，即一类产品推出多个品牌(有时一类产品推出多达10个以上的品牌)，这样通过品牌与品牌之间的自我竞争，宝洁公司就可以“先发制人”，占领最大的市场空间、货架空间，同时还最大限度地抑制了竞争品牌的进入和发展(一个市场中，品牌越多，单一品牌盈利水平越低)，以此维护公司的市场领导者地位。

公平地说，这是一个相当高明的竞争策略，“不战而屈人之兵”实属兵法之最高境界。宝洁公司对此策略当然是深信不疑，进入中国市场也同时引入了自己的多品牌竞争法宝。

然而，在进入中国市场的初始阶段，宝洁的多品牌策略在应用上却出现“指向性”的“疏漏”，这与其定位策略有直接的关联：宝洁的所有品牌均指向于高端人群(撇脂定价)，直接锁定了中国的中产阶级，并以此为目标应用多品牌策略这一“杀手锏”，将高端市场防护得“密不透风”；而对低端市场则基本上采取放任自流的态度。这就如同一位拥有两座“豪宅”的富翁，将其中的一座遍设警卫，严密防范，而另一座则是任由贼人随意出入。毫无疑问，中国市场毕竟不同于美国，锁定中产阶级在美国无疑就锁定了主流，而同样的定位在中国则意味着将广大低端消费者这一主流群体直接送人了竞争对手的“怀抱”。

另外，中国市场与美国市场还有一个不同之处：中国市场发展得还很不均衡。发达与落后同在，富裕与贫穷同在，产品需求的差异性很大，因此广大的农村市场一时间便成为了宝洁公司多品牌策略应用的“盲点”，也成为了广大中国本土企业向宝洁发起进攻的“敌后根据地”。

(2)腹背受敌，陷入多线苦战。1990年代中后期，宝洁公司在中国市场开始感受到了前所未有的竞争压力。纳爱斯、丝宝，还有“广东军团”像好迪、拉芳、飘影、蒂花之秀、雅倩、索芙特、小护士、丹巴碧等等，它们可谓是“蜂拥而上，群起而攻”，而且专门是瞄准宝洁公司的“软肋”下于：

纳爱斯举起的是价格武器，直指低端市场，凭借其一封到谷底的超低价格，一举成为肥皂和洗衣粉市场的新霸主。

丝宝集团则看准了宝洁公司的渠道“死穴”，依靠“终端拦截策略”携舒蕾掀起了一场红色风暴。一举打破了飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，舒蕾还一度以市场份额第二位挤进三甲之列，硬生生地把宝洁防守得密不透风的铁桶阵撕开了一个缺口。

“广东军团”的诸多品牌则充分利用广大农村市场的纵深空间，穿插迂回，走农村包围城市的路线，“骚扰战、麻雀战”，灵活机动地打击敌人。同时也为企业争得了生存的空间，为自己确立了“二线品牌”的市场地位。

面对如此的竞争态势，宝洁也只能是疲于应付，被迫陷入多线苦战，市场分额一降再降，宝洁在中国市场跌入了历史性的低谷。

强势反攻

1999年宝洁公司的销售额下降至了39．17亿元，这是在中国市场的最低点。2000年之后公司开始出现转机，经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁(中国)的销售额已超过1997年高峰的水平。宝洁究竟是依靠什么走出困境的呢?

(1)坚持以“拉”为主的策略。产品营销一般需要来自两个方向的“力道”：一种是拉力，主要依靠是广告；一种是推力，主要依靠渠道。众所周知，宝洁公司长期以来一直坚持以“拉”为主(以品牌为核心)的经营策略，这一策略并没有因为遭遇困难而发生改变，而且时至今日，还在不断“加码”，2004年11月，宝洁中国再出“重拳”：以3．8515亿元的高价，成为了央视招标历史上第一个外资企业标王。

(2)渠道改良，弥补短板。战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。也就是说战略的实质意味着“取舍和放弃”，无论实力如何强劲的企业它都会面临战略的选择。既然选择了以“拉”为主的策略，就注定了宝洁在渠道上的投入不可能在实质上有很大突破，那么宝洁如何处理这个难题呢?

1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。

很显然，在自身资源有限的情况下，宝洁是想借经销商之手，来强化渠道的推力，希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。

但变革出现了问题，有资料显示，1999年一年，宝洁公司将分销商数量减少了40％，以至于极大影响了经销商的积极性，很多市场都失去了。2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了纠正。

2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。有所不同的是，宝洁此番是以优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁