始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一，在业界被尊称为“品牌教父”，保持着很多企业营销和管理的记录。其中最著名的就是宝洁所贯彻实施的品牌经理制。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客“顾此失彼”，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。从此，宝洁公司以“品牌经理”为核心的营销管理,营销管理营销管理体系逐步建立。 但今天，宝洁对独立品牌不再执着。做为全球市场的缩影，中国的市场现状倒逼宝洁放弃了自己的固定思维，转而从全局考虑品牌策略的实施。从飘柔降价到玉兰油产品线扩张，宝洁中国由独立到整体的战略思维已日益清晰。

2005年底，p&g beauty在上海隆重亮相。p&g beauty携手2005上海时装周，共同拉开了p&g beauty·2005上海时装周时尚盛典的序幕。作为2005上海时装周的独家美容美发品类赞助商兼彩妆发型唯一指定赞助商，p&g beauty用以“灵感缔造美”为主题的宝洁公司美容美发展及2006春夏潮流发布，为中国时尚界和消费者奉上了一场全方位引领时尚潮流的盛宴。

在中国，这是宝洁公司第一次将各个大名鼎鼎的子品牌(如飘柔、sk-ii等)集合在“p&g beauty”名下出击。

在p&g时尚盛典的新闻稿中提到：p&g beauty这个豪华的阵容中既包括深受消费者喜爱的玉兰油、sk-ii、潘婷、沙宣、飘柔、海飞丝、伊卡璐，也有在国内外传播潮流经典的蜜丝佛陀(nax factor)、封面女郎彩妆(cover girl)、威娜(wella)、hugo、boss、lacoste、gucci、valentino，更有首次在中国市场正式亮相的illume、dunhill、anna sui、escada等。

对于绝大多数中国消费者来说，p&g beauty是一个全新的概念，但品牌群组这个概念本身并不新鲜。国外有不少大公司都采用这种方式来管理旗下品牌，例如福特首席汽车集团(premler automotive group)，作为福恃汽车公司豪华高档汽车品牌的联合体，旗下包括阿斯顿—马丁、捷豹、路虎和沃尔沃。事实上，宝洁旗下有300余个品牌，涵盖了数十个行业，p&g beauty并不是宝洁唯一的业务群组。路透社在对宝洁的精简业务概述里面这样写到：“(宝洁)公司旗下拥有五大业务群：p&g beauty、health care、babycare and family care、fabric care and home care，以及snacks and coffee。”

当企业规模足够庞大的时候，划分业务群组是十分常见的，甚至是十分必要的。从根本上说，这是出于聚焦资源，提高利润的需要。但这次品牌群组p&g beauty的推出，对宝洁公司的意义可谓是非同一般。

始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一，在业界被尊称为“品牌教父”，保持着很多企业营销和管理的记录。其中最著名的就是宝洁所贯彻实施的品牌经理制。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客“顾此失彼”，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”(指绝大部分时司都在商场里调查促销情况者)的工作职责。麦克爱尔洛埃“品牌管理”法，得到了醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作的方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。

自1931年首创品牌经理制后，宝洁公司实行给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验。宝洁的品牌经理制，演变成了一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。它所强调的是品牌运营不能局限于企业整体战略内扮演一个分支补充的角色，它更应该从企业整体战略中独立出来，替代传统的利润推进器，成为驱动企业整体战略的新型助推器。凭借这项利器，宝洁成功推出了一个又一个品牌。

而这次p&g beauty的上海亮相，则在某种程度上昭示了今后宝洁将不再仅强调品牌的独立性，转而注重同一群组中不同品牌之间的战略配合与支持。诚然，将各品牌进行群组管理，可以获得一定的协同效应、资源共享优势、更高的传播回报率等；在白热化的市场竞争中，各品牌战略间相互配合，更便于打击采用不同战略的竞争对手，帮助整个公司获得更高的利润。但是究竟是什么原因使宝洁放弃了自己所擅长的、已延续了70多年的对单个品牌的关注?

做为世界市场的缩影，不妨看一下宝洁如今在中国的处境。虽然现在宝洁还是稳坐在中国日化企业龙头老大的位置上，但是近几年联合利华等外资品牌及中国本土日化企业“围攻宝洁”的呼声不绝于耳，而宝洁自己也错误不断。

2002年，宝洁经3年精心准备后推出了第一个针对中国市场特别开发的本土品牌润研，但谁也没有想到宝洁在洗发水领域极高的市场号召力与特别针对中国人黑色发质相结合的结果是一败涂地，不到一年时间即告退出市场。去年悲剧再次上演，宝洁用了3年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也遭遇同样的厄运。

分析认为，这两个品牌的失败，除了在品牌经营方面所出现的战术偏差，更多的在于其诞生并非基于一种全局的考虑，这两个品牌所在的市场成长性有限、竞争饱和，在这样的市场上去争食，无疑会事倍功半。

这个不被看好的市场就是中国的洗化市场。曾经，宝洁在这个市场上独步天下。由于多品牌战略的成功实施，消费者不知不觉进入了宝洁的“圈套”，当消费者的手从一个品牌移向另一个品牌时，最终选择的大多仍是宝洁的产品。然而宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品，而众多本土日化企业正是看中了这块成长空间，纷纷推出了自己的产品。待到一路狂奔的宝洁蓦然回首时，丝宝的舒蕾、纳爱斯的雕牌已经抢到了自己的市场份额，而更多的本土品牌如飘影、雨洁等还在不断加入这个蚕食宝洁市场的队伍中来。宝洁自己也承认，为了挽回市场，打击异军突起的本土企业纳爱斯集团，他们甚至专门制订了一个针对纳爱斯的“射雕计划”。

然而，产品的最终选择权还在消费者手中。价格因素在中国市场上一直是一个敏感因素，尤其对农村市场来说。宝洁发现，从整个中国市场来说，这时他们所一直坚持的独立品牌制，已经很难适应当前竞争的需要了，必须牺牲一两个品牌用于与二线品牌直接竞争。于是，从2004年3月起，大众化包装汰渍洗衣粉从5．9元降到了3．5元，最后跌到了3元以下，直逼雕牌。更为明显的是，经过两次降幅达20％的调整，飘柔从一个高档品牌下降为一个中低档的大众化品牌。而之后推出的飘柔99，价格在二线洗发水以下，成了名副其实的低档品牌。宝洁之所以选择飘柔做为降价先锋，主要是因为飘柔的市场影响力，但为了打击公司的竞争对手，不惜牺牲飘柔品牌形象的做法，已经违背了宝洁传统的品牌经理制度精髓。虽然目前飘柔还没有抓住足够多的低端消费者，但就此拉开了宝洁着眼全局，梯度品牌策略的新篇章。

虽说洗化业竞争得有声有色，但前有本土企业低价入市，后有露华浓、资生堂等高档产品陆续进入中国市场。洗化业利润变薄已经是再所难免。这时的宝洁自然将目光投向了高利润的化妆品行业。在2004年11月，宝洁提出了标志性的口号——争做化妆品界的n0．1。

然而在中国化妆品市场上独领风骚也并非易事，因为宝洁有着强大的对手——欧莱雅。这位后来者进入中国市场要比宝洁晚得多，但是每年均保持着60％以上的销量增长。在欧莱雅完成了对小护士和羽西品牌的收购后，它的产品线已经全面覆盖了中国市场的高、中、低端，消费群中有着不同需要的中青年，率先完成了自己的产品布局。而宝洁在国内只有高档的sk-ii与中高档的玉兰油两个护肤品牌，产品线相对单薄，不足以与欧莱雅全面抗衡。为了弥补这种不足，宝洁开始在玉兰油品牌上大做文章，先后推出了多个系列的产品。

从上表可以看出，玉兰油最初的产品是定位于50元左右的中档产品，针对25岁左右的女性。后来推出了高于100元的高档产品系列，但是这个价位还是远远低于宝洁的高档品牌sk-ii，分别针对青年女性和30岁以上女性。就当外界积极揣测宝洁要逐步提高玉兰油的档次时，出乎意料地，2005年宝洁又全力推出了适合年轻女性的天然凝萃美肌系列，价位偏低。现在再看宝洁的化妆品布局，也基本覆盖了中国市场的高、中、低端，消费者中的各个年龄群，加上新近从宝洁海外产品中引进的彩妆品牌蜜丝佛陀(max factor)和封面女郎(cover girl)，可以说，宝洁也终于完成了自己在中国化妆品界的布局，具备了与欧莱雅一较高下的实力。

做为业界翘楚，p&g宝洁的每一项新举措都足以让它的中国对手们感受到压力。但从以上案例不难看出，市场现状倒逼宝洁放弃了自己的固定思维，转而从全局考虑品牌策略的实施。从飘柔降价到玉兰油产品线扩张，宝洁中国由独立到整体的战略思维已日益清晰。pagbeauty这一概念更是宝洁品牌战略转变的直接产物，它的形成也标志着宝洁的众多品牌将在p&g beauty这一品牌群组的管理下，以更多的战术配合携手打击中国市场上的竞争者。