海信在业内一向以经营稳健而著称，而周厚健董事长素来亦不事张扬。然而，2005年，海信风格却打上了“稳健加张扬”的新标签，2005年海信收获颇丰，引发人们对海信经营的重新审视。此文为华安盛道咨询顾问长期观察海信之后的思索，希望对其他企业以有益启发。
事件一：平板电视独占鳌头
2005年底，海信电视零售额稳居行业内第一，平板电视亦连续数月稳坐头把交椅，海信电视俨然已经成为中国彩电产业高端产品的大鳄。2004年夏季的时候，周厚健在海信“ａｎｙｖｉｅｗ”全球平板战略布局中满怀激情地宣称：“全球平板电视的摩尔时代已经到来，海信力争在２００５年，平板电视销量坐上国内头把交椅，２００７年成为全球平板电视主流供应商”。周厚健在这个时候已经为2005年的收获张好了网。
海信公布了“ａｎｙｖｉｅｗ”全球平板战略后不到一周，筹划已久的平板事业部应运而生。新成立的平板事业部由原股份公司总工程师出任平板事业部总经理，其核心领导成员都有着资深平板技术研究的背景，其生产、质检设备全部是股份公司的优势资源。实际上，在平板事业部下设的平板开发部几乎集中了海信电视研发的全部精英力量，在传统的crt电视开发部门——电视开发中心仅留下相对少数人员。
2004年夏季的这一举措，证明海信已经深刻认识到平板电视是未来中国电视和世界电视的发展方向，应将最主要的力量集中于此，才能为海信的明天奠定良好的基础。
海信电视平板事业部的成立标志着海信产品战略的转型，而平板开发部后期的有效运作更证明了这一龙头转变的正确性。尽管在运作过程中平板事业部下设的部门进行了各种微小的调整，但都是平板事业部这一事业部较好的补充和脚注。
海信电视取得如此夺目的成绩，而周厚健在海信内部的2005年年会上几乎闭口不谈。周厚健非常清醒的把目光已经转向海信的技术战略。周厚健指出目前的成功只是短暂的成功，海信电视和第二名的差距还没有大到对方无法追赶的地步，海信的中高层决策者如果被暂时的胜利冲昏了头脑，海信和行业的先例就会没有什么两样。海信目前对平板电视的研发也只是对国外技术的消化吸收并且转化为商品化的速度快了一点，如果没有自己的东西，海信甚至中国彩电业就永远在此领域没有发言权。基于此，周厚健指出，海信必须发挥现有的技术优势向前端优势延伸，没有前端优势就没有未来。
海信电视能够认识到技术上的“短板”，并且把短板树立为2006年的攻克目标，我们期待海信的2006年百尺竿头再进一步，但是2005年海信电视的巨大成绩足以使得整个海信为之张扬。
事件二：海外维权
据公开资料，海信的商标被德国的博世－西门子集团公司于1999年1月11日在德国抢先注册，2002年底，海信主动致函与博西公司联系注册商标的转移受让事宜，博西公司于2003年3月28日做出了答复，同意将其注册在“蓝色电器”的“hisense”注册商标权转让给海信集团。海信集团考虑到“hisense”商标创设的实际情况及其对同企业名称以及其他产品无法分离的内在关联（因为“hisense”商标自创设以来，一直被用作厂商名称和商标名称），又于2003年4月14日致函对方希望能够将9、11类注册商标权一并转让给海信。2003年7月18日，对方回函，同意将9、11类注册商标权一并转让给海信。
2004年2月19日，博西公司正式确认，要求海信支付的价格为4000万欧元。2004年10月20日，德国博西派江苏博西家用电器销售有限公司副总裁weberbernhard为代表，与海信进行谈判。2004年10月28日，博西表示愿意以和谈解决商标争议。但是因为海信坚持谈判的前提是博西撤诉。双方的谈判陷入僵局。
随着双方的谈判进入僵局，2005年初，一场战役打响了。国内各大报纸、电视台、广播电台、网站纷纷披露此件事情，欧洲的各大媒体也大都进行了转载。海信同时也通过政府的力量同德国政府进行交涉。2005年3月6日，中国海信集团与博西家电共同发表了联合声明，达成和解协议。
通过此次海外维权，周和他的海信再一次在中国大众面前亮相。海信品牌不仅在中国进一步得到强化，而且在欧洲声名鹊起，为海信在欧洲市场的发展奠定了基础（此前，海信已经在匈牙利建立了自己的工厂，在法国建立了自己的第二个欧洲工厂）。国内市场上，海信的品牌效应由此进一步提升，也在一定程度上拉动了海信产品的销售。
利用海外维权，同德国西门子公司交涉，通过政府斡旋，海信越来越习惯于国际法律事务的操作和国际市场的细节运作，为海信良好的市场表现迈出了重要的一步，而周厚健和海信愈发显得睿智和张扬。
事件三：信芯——民族芯、中国芯
海信多年来始终坚持“技术立企”的方针，其研发的产品多次获得产品大奖，并成为市场上的佼佼者。尽管技术光辉如此荣耀，然而，熟悉电视产业的专业人员都知道，不仅是海信，整个中国彩电产业对于彩电的核心技术并没有掌握，就象一块永远的伤疤，揭开来是永远的痛。
为了掌握自己的命运，大大提高海信彩电的赢利能力。2001年1月开始，海信在上海悄然封闭了一支平均年龄28岁的开发团队，经过1600个日夜，终于在2004年9月28日，在一张a4纸大小的电路板上成功嵌入了十几万行的设计代码。采用国际先进的0.18微米制程，集成了近200万个逻辑门，700多万个晶体管,从而开发完成了可广泛使用于包括crt电视、液体电视、等离子电视等各种视频播放媒体终端的“信芯”。2004年11月27日一次流片成功。又经过半年的整机开发，于2005年3月7日完成工程批样片整机应用验证工作，从而完成了中国彩电史上的“第一”。
2005年7月2日，海信分布在青岛、辽宁、贵阳、淄博和临沂全国五大彩电生产基地同时正式下线信芯彩电。此举标志着年产7300万台的中国彩电全部采用外国“芯“的历史就此结束。
该种芯片每片大约比国外的同类产品便宜5个美金左右，这种优势推倒了中国彩电芯片被外国一统天下的局面，同时又可增强海信原材料采购中的“议价能力”，从而为中国企业采购成本造成整体受益。
海信“信芯”研发团队成功自主开发、拥有自主知识产权的“信芯”，其关键视频处理芯片技术达到国内领先水平，芯片结构设计、关键算法设计进入国际先进行列。这是历年来海信在“技术立企”方针指导下的结果，也是海信技术发展史上最浓墨重彩的一笔。
事件四：收购科龙
科龙及其产品在业界拥有良好的美誉度。科龙旗下科龙、容声、康拜恩3大品牌冰箱总销量位居全国第一。在空调市场，科龙稳居行业第4位。
海信于1997年正式进军空调业，2002年正式进军冰箱业，是白色家电行业的小字辈，其市场表现除了变频空调在市场上表现尚可外，其他均差强人意。如何在短期进入白色家电的前列，是海信高层一直思考的问题。
然而科龙由于自身的运作出现问题，恰恰为海信的入主提供了机会。海信携9亿元入主科龙，更像一个平常捂紧钱包而关键时候来个大手笔的富翁。海信入主科龙后，海信采取了代理销售模式，牢牢抓住科龙资金流，盘活了科龙，抓牢了主动权。海信种种举动逐渐排除了很多人士和媒体曾经的诸多悲观预测和担心，赢得人们的信任与尊敬。海信在科龙股权之争中之所以胜出，强的资金实力是后盾，海信能在家电业整体微利情况下有充裕资金，可归结为三方面原因，其一是平板彩电、变频空调等高端产品对企业整体利润的拉动；其二是海信很早介入房地产经营，抓住了房地产兴旺的大机遇，房地产成为海信突出的利润来源；其三是海信多年来稳健的财务政策和经营。
海信历年来的经营方针始终保留了一条“加速资金周转、降低资金占用”，为此，周在集团内部多次会议上强调其重要性，甚至不惜砍掉一些在资金周转上控制不力的子公司的中高层干部。而近年来在集团公司成立的经营管理部其重要工作之一就是此项，同时明确各子公司财务总监是企业三大资金管理（储备资金、生产资金、成品资金）的第一负责人，其个人工作绩效直接和此结果对应。在各子公司，三大资金指标的目标又被进一步分解到采购部门、生产部门、销售部门，相对应的，这些部门的经理其薪资收入也是和指标完成情况相挂钩的。针对三大资金指标的管理，集团和各子公司每月均召开例会，对完成情况进行评价，明确工作重点，不断改善，保证指标的完成。
当周厚健在海信形成一整套三大资金控制的管理理论和模式时，而业界却很少有企业能够在其年度经营方针上明确此方向。海信入主科龙后，在100天的时候，各大媒体对科龙内部储备物资控制的报道恰恰说明了这一点。海信入主科龙，让海信着实风光了一把，其实也是海信对其内部管理的自信表现。2005年末，周厚健在内部管理会议上再次强调，继续加强对三大资金的管理，形成海信核心竞争优势之一。
海信收购科龙，是2005年家电业发生的最大事件，该事件加强了海信本身品牌在白色家电市场上的地位，为海信的下一步发展奠定了基础；同时也使得海信和科龙的这一联合体将成为白色家电行业的中坚力量。海信、科龙两大阵营独立运作，通过海信营销公司代销降低营销成本获得收益。同时，利用入主科龙的机会，科龙旗下的品牌也会间接成为海信的品牌，为海信进一步在市场上冲杀增加了砝码。
2005年，海信在稳健中更多了几分张扬。2005年，海信在张扬中收获颇丰。2005年底周厚健再次当选中国年度经济人物，显示出专家和舆论对海信2005年经营的肯定。2005年海信的收获，是海信多年稳健经营不冒进的结果，是海信多年追求管理精益求精的结果。
2005年度，海信打上了“稳健加张扬”的标签，这是海信的转折，更多是海信高层的转折。2006年初起，海信高层发起“韬光养晦上大学”、“全员学习亮剑精神”，成为海信“稳健加张扬”最新最好的诠释，实现着海信全员的文化转型。我们期待2006年海信更精彩。
本文作者王洪星、王振华均为青岛华安盛道管理咨询有限公司咨询顾问；王洪星（aswiser@aswiser.com）研究方向：5s与精益生产、精益物流；王振华（cko@aswiser.com）研究方向：战略绩效管理、精益质量管理。欢迎探讨！
