中国企业还有待于提高并购管理水平，并创造性地发展“中国式收购”。

海信并购科龙一案终于尘埃落定。然而，此次并购方式似乎与传统的并购有所不同：在海信正式并购科龙的前8个月时间里，海信以“代理销售”的方式，利用自己的全国销售平台协助科龙恢复市场销售，并收取1％的代理费。这一方面，解决了科龙生存的燃眉之急；一方面，海信又降低了收购的成本和风险。这种双赢或者说是三赢的并购结果(政府满意)，让欲进行并购的中国本土企业又学会了一招。

启示一：发现潜力股，培养其成为生力军

一般企业最关心的被收购对象都是行业领先、有良好效益的企业。对于经营不善的企业往往考虑风险因素，退避三舍。这就要求企业对被并购对象要有全新认识和评估方法，要善于发现被并购对象的价值。比如，tel发展空调业务也是通过收购卓越空调实现的。当时卓越空调已陷入停产状态。而tel早已看到该企业的潜在价值，以6025万元将其收入囊中，然后进行改造。现在，tol空调已连续三年成为中国本上市场增长最快的品牌，2005年，实现产值37亿元人民币。

启示二：优化流程，降低风险

传统的收购流程是：先确定并购原则，再寻找潜在对象，第三是进行意向洽谈，第四是进行资料核实，第五是进行正式谈判，第六是完成收购(有些需报政府部门审批)。第七步是进行整合，介入被收购企业的经营管理。这一过程往往耗时很长，等到收购完成时，可能外部市场环境和企业的价值都发生了巨大的变化，使并购效果不佳。甚至在此过程中会影响被并购企业的管理者与员工的士气，造成人才流失，客户流失，甚至企业机密遗失。

因此，如何缩短并购周期，就成了很多企业需要考虑的重要因素。

海信收购科龙，看起来周期也不短。然而，不同的是海信先进行的是收购完成后的工作，确保了被收购对象保值增值。如果海信先与科龙进行淡判，不用八个月，哪怕是两个月，三个月，都会造成巨大的损失。

启示三：举一反三，模式突破

海信通过协助科龙进行市场销售，臣科龙得以生存和发展。那么，还有没有其他手段，帮助被收购企业发展呢?残们发现，海信其实也向科龙提供了商誉、资金和信息，也有管理人才的因素。因此，如果某一家中国企业希望自己的被收购企业发展壮大时，还可以提供人才、管理、培训、技术，甚至客户和订单。无论是财务性收购企业还是战略性收购企业，投资者都希望被并购的企业能够增加价值，只不过是投入的市场与资源不同而已。如果有一家企业反向操作，把自己的新产品或者有竞争力的产品让被收购的企业进行销售，这也不是一件奇怪的事情。

启示四：收购创新，大有可为

收购一家企业，也是购买一件商品，只不过这件商品较为复杂而已。因此，企业完全可以借鉴购买商品的一些作法。比如，先试后买、以租代购、以货易货，甚至免费使用。比如，曾经一度兴起的“零收购”，“1元收购。”海尔收购“休克鱼”就是中国企业收购的创新，被哈弗商学院收入案例库。海信收购科龙又是一大创新，目前在业界产生了一定的影响。2006年，长虹“入主”美菱时，也采取了类似的代销模式。

目前，中国企业正在学习和实践并购这门课程。我们欣喜地看到一批中国企业通过并购成长起来，甚至运用“中国的智慧”与国外企业娴熟的收购技巧相比，中国企业急待于提高并购管理水平，并且创造性地发展“中国式收购”。

责编／张廷智