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尽管已经获准以现金100万元保释，但根据相关部门的要求，从去年的11月30日到今年的3月2日再讯之前，香港上市公司创维数码(hk0751)主席黄宏生最多只能在香港遥控指挥他一手打造的创维帝国。与他享受同等“待遇”的还有他的弟弟创维数码公司执行董事黄培升。

4个月等来的再审与其说是对黄宏生、黄培升等人的审判,不如说是对创维管理体制的审判。

黄宏生曾说“民营企业是野生的，不容易生存，生存下来之后成长也很困难。”创维能做得这么大当然不容易,在面对个人危机带来的企业危机之时,真希望他能舍车保帅拯救创维。

创维内部的“黄宏生危机”

深圳创维大厦在2004年11月30日前从来没有这么吸引媒体的关注。随便在大厦周围都能找到几个前来采访的全国各地的记者,尽管创维集团网站上的新闻更新得非常快。

进出大厦的创维员工如同往常一般忙碌,但是他们都很礼貌的回绝过往记者的提问: “对不起,关于黄董的一切事情请找集团联系吧！”

一切平静如水。

但是创维员工如此如出一辙的回答，以及创维上下出乎寻常的忙碌显示出的是平静后的不平静。

“不可能不担心啊！”一位与本刊记者有私交的创维员工如此说。截至记者发稿之前，他们的主要消息来源是媒体，一位创维员工告诉本刊记者，他们不少同事上班做的第一件事情就是看网上相关的消息。

尽管黄宏生被调查的消息已经被炒得沸沸扬扬，但是记者调查发现，创维集团的员工很少主动提及，不过他们的担心并没有因为不说而减少。

对于“是否会考虑另谋高就”的问题，很多私下接受本刊记者采访的创维员工表示持观望态度。

我们的调查发现，之所以出现这样的状态，与创维集团的相关工作分不开。

在黄宏生等10名高管被香港廉政公署带走调查后一天，创维董事局7位董事联合表示，引发问题的是香港上市公司，应与整个创维集团区别。这一举动客观上安定了创维内外的人心。

尽管如此，创维员工对目前的处境还是非常清楚的。他们不得不担忧失去自由的黄宏生能否维持目前的创维局面。

自从2000年，黄宏生经历了陆强华出走风波后，创维近两年在职业经理制度的建立上取得了不小的成就，但不能否认的是，创维还没有达到一种“有无黄宏生创维均照常经营”的健康轨道。

黄宏生一旦有罪，创维就此一蹶不振或者是轰然倒塌并不是没有可能。但是创维的18000员工不可能陪着这个企业去死。

同世飞天商业顾问机构执行董事陈世剑在接受本刊记者采访时说，危机公关尽管很重要，但是危机之前的工作尤为重要，如果我们的企业价值观和员工的价值观是统一的,那么出现危机的时候员工也不会舍你而去，而相反如果平时就是一盘散沙,危机公关并不一定能起到很好的效果。

曾经与黄宏生多次打官司的原创维营销总裁陆强华，被质疑是这次揭发黄宏生的“主谋”，但是截至本刊发稿前，陆强华仍无回音。如果陆强华真是幕后“主谋”，那么，创维在培养员工的忠诚度上显然还存在软肋。

尽管黄宏生从来不承认创维的人才流动频繁，但是黄学政、褚秀菊、陆强华、杨东文等等背影之下，他也不得不感叹“中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。”

谁也无法预计短暂的平静之后，也许就是一场风暴，一场人事上的风暴。

而本刊记者调查中还听到一种声音是，创维上下的相对稳定，除了其系列危机公关的效果外，与目前临近年关也不无关系。大家都在等待期待已久的年终奖，特别是销售一线的创维员工，这是一笔不小的数目。

创维的“黄宏生软肋”

从黄学政、褚秀菊、陆强华、杨东文到张学斌，黄宏生和创维从来不缺少精兵强将。但这些几乎都是过客。

当年陆强华说为什么和黄宏生撕破脸皮一个重要的原因就是“黄宏生不给股权，干下去没意思！”

的确，一方面在努力探索职业经理人的模式，一方面黄宏生却总是走不出家族企业的致命弱点，总想到一股独大。

财报显示，黄宏生家族在上市公司中披露占股达为77.45%，其它董事所占股份皆3%以下。

一股独大的直接后果是加重了经理人与老板的距离。由于经理人并非是公司利润的获得者，他不可能自然而然地追求公司利润最大化，而会追求自身利益的最大化，如追求豪华的办公条件和公务旅行，享受在职消费等，由此会导致对老板和企业利益的损害。而老板要控制这种行为是困难的，因为老板在公司的外部，经理人在公司的内部。

在利益追求的非完全统一下，老板和职业经理做得更多的事就是博弈。所以在博弈中黄宏生“用人要疑”的做法也为业界所知。

资本权重、用人要疑的后果是事必躬亲。

对于事必躬亲，黄宏生早有见解：“企业小的时候凡事亲历亲为，因为资金有限，不可能找太多的人，资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事、董事会等一整套监督机制”。

但是黄宏生又说：“我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？”

如此这般，黄宏生和众多的中国民营企业家一样，他给企业刻下的是自己深深的烙印。这种烙印的背后是企业对一个具体的企业家的依赖。

这一点从黄宏生被调查后，引发如此多的媒体对创维的质疑和担忧上可见一斑。因为业内外普遍认为“创维没有黄宏生就不行”。

而另一个可以佐证的事实是，黄宏生被调查后重掌创维的速度之快，可见其对创维离开自己后的担忧。2004年12月4日晚，经历“廉政风暴”后的黄宏生迅速以视频会议方式在香港、深圳两地主持召开董事会，着手安排创维后续工作。

如此快速重新掌管创维大局，体现的是黄宏生在创维的教父地位，同时也体现的是创维对黄宏生的依赖。

一个相对的事例是，2004年4月朗讯曝出“因涉嫌违反美国《反海外腐败法》，中国四高管集体离职”事件后，朗讯中国真空运行5个多月也没有出现对朗讯业绩和发展的质疑。

在分析这两个事件后，中国企业人才研究中心的研究人员指出，创维缺少制度，而黄宏生一方面在努力推行制度，而另一方面他又无法放弃个人在企业的影响。

而这正是中国众多“黄宏生”的宿命。

黄宏生应该革自己的命

明知山有虎，偏向虎山行。

香港廉政公署的“虎山行” 行动肯定是经过深思熟虑的。

有分析人士指出，4800万港币对于黄宏生而言并不是一个足以使他犯罪的数字，但关键是黄宏生的罪名是盗取。

盗取4800万港币显然就是一个“犯罪数额特别巨大，犯罪情节特别恶劣”的指控。有人说一个小偷的犯罪数额达到4800万港元足够判死刑。

黄宏生在劫难逃。

现在的形势是，如果黄宏生不舍得抽身而退、完善创维的管理制度，很可能他的劫难带来的是创维数码、创维集团以及创维员工和投资人的劫难。

本刊和中国企业人才研究中心给予黄宏生解决危机的最佳方案是黄宏生立即舍车保帅，以牺牲自己或者说是让自己“罪有应得”而保全创维的基业。

冤有头，债有主。

黄宏生首先要做的就是，把自己和创维划清界限。要分清楚，发生问题的是创维的上市公司创维数码，不是创维集团。犯事的不是公司而是自己。法律要制裁，就自己去扛。

黄宏生说过“企业有风险，要承受危机。”在此危机时刻，黄宏生首先应该承受。

另一方面黄宏生应该逐步淡出创维的管理层面。为未来的接任者走出自己在创维的个人权威扫清障碍。从这一点上看，黄宏生迅速全面的重新掌控创维无疑是一种错误。他加重了继任者的负担。

如果不做这样的打算，3个月后，黄宏生一旦被判有罪，创维的接班人问题无疑是一种尴尬。一方面黄宏生的孩子还未成人，在创维也没有资历与班子，现不可能成为“接班人”。另一方面，由于创维的管理机制一直处于探索中，职业经理人能否和资产的所有人的利益保持一致本身是问题，而他们是否愿意、是否有能力把继续创维的事业更是问题。

而事实上，在中国企业界，离开了强势领导人后，企业轰然倒塌的案例举不胜举。“如果说危机是与企业的发展相伴而生的，因为要前进就不能不冒险。创维发展到今天，已经是树大根深，一般的风浪就动摇不了了，有能力控制和消除风险与危机了。”现在想来，黄宏生的谈话实际上多少有些自我安慰的意味。

从去年的11月30日到今年的3月2日再讯之前，黄宏生最应该思考的不是创维的战略问题，而是如何利用这4个月时间完善管理制度。把产权和经营权彻底分离，同时建立起相关的监督机制。

但是，对于这样的制度建立完善4个月的时间显然太短了，从2000年陆强华愤然而走时，黄宏生就在思考这样的问题，可惜，这一思考就是差不多4年时间，不知道结果如何。

又想马儿跑，又想马儿不吃草。是众多中国民营企业家的宿命。

黄宏生完善管理机制最重要的办法，就是要完善激励机制。稀释股权无疑是黄宏生最需要走出的一步，也是他最难走出的一步。

留得青山在，不怕没柴烧。

尽管黄宏生经常自喻要做痛苦的人不做快乐的猪。但香港法律没有死刑，黄宏生革自己的命保住的是创维的命，也是保住自己未来利益的命。

从另外一个角度来说，这次危机带来的可能是创维的新生，在经历了短暂的阵痛之后，它可以下决心解决那些遗留多年的体制问题。

有人感言，大企业被内耗而累死的不是少数，现在由香港廉政公署来及时提醒创维的制度建设，也是不幸之中的万幸。