１９７３年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约３０名集中在一起，进行为期３天的管理训练课程。

１９７５年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成立了英特尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自已的经理人。由于英特尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效评定，为此他们开设了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就"建设性对立"进行研讨，这种"建设性对立"培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。

１９９１的９月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次"总经理研习会"，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（ｋｏｖｅｙ）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比如圣吉的"学习型组织"理论对英特尔对系统认知理论产生了极大的兴趣，并通过"企业电脑模拟"游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识；通过柯维?quot;全力以赴"课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄决定以后在评估部属时，除了自已和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了１９９４年，所有英特尔公司的高级主管全部用这种全新的方法来评估员工绩效。

１９９２年１０月，英特尔再次举办一轮"总经理研习课程"，课程包括："策略：可口可乐与苹果电脑个案研讨"、"竞争力"、"产品成功案例"、"准时出货"等。这次的研讨，英特尔特别强调了对策略和竞争力的分析，并且以惠普和联邦快递公司的成功经验，作为参考答案。他们甚至请到惠普和联邦快递公司的高级主管，来为自已现身说法。结果惠普的策略使英特尔更加坚定了自已的想法，并与惠普结成合作伙伴；而联邦快递的经验则使得英特尔大大加强了出货速率。

虞有澄后来回忆时说，自１９９１年到１９９３年的两度举办的总经理研习会，几乎将所有总经理必须具备的武器涵盖在内，同时，这两年时间也让英特尔的新任总经理荷枪实弹，充实了许多实战经验。现在想起来，还想不出更好的办法，可以帮助我们的总经理这么快成长。