5月18日顺利过去，人民币没有如媒体先前所传的在这一天升值，而太洋那一端的美国硅谷，英特尔——全球第一大半导体公司则平静地完成的领导人交棒，卸任首席执行官贝瑞特（craig barret）把棒子交给新任的欧特里尼（paul otelini）。

包括美国在内的全球媒体，都把焦点放在欧特里尼的非科技背景大做文章，预期这位英特尔第五代领导人会有全新做法。的确，相较于前四任——诺宜斯（robert noyce）、摩尔（gordon moore）、葛洛夫（andrew grove）和贝瑞特都是理工博士，其中诺宜斯甚至还因为发明集成电路而差点拿到诺贝尔奖（可惜他过世太早），欧特里尼的经济学士和企管硕士学历，的确有很大差别。但仅凭此猜测英特尔接下来会截然不同，并没有道理。根据英特尔过去的接班经验来看，起码第一年内不会有什么变动。

我曾经一对一采访过葛洛夫（1997年）、贝瑞特（1996、2001和2002年）和欧特里尼（1996年）这三人，葛洛夫很有见解，贝瑞特侃侃而谈，欧特里尼则是简捷话少。我觉得选中欧特里尼的原因，不在他能为英特尔大开大阖，而是他的执行力。这位意大利籍美国人，十年前就被当时首席执行官葛洛夫选在身边，跟着学习做事，因为欧特里尼总是能完成葛洛夫交办的任务，不论是做销售、管日常营运或带研发团队。

这才是这回英特尔交棒值得注意之处。一个负责任的企业，要有计划地培养接班人，补足他的多种能力，并在过程中树立威望，让员工上下有了解和认识的机会，便于日后权力转移时能顺利衔接。

我在1997年11月于旧金山采访葛洛夫时，英特尔已在为他安排隔年5月交棒的告别之旅，所有员工很清楚，贝瑞特会在七个月后接手。而当贝瑞特上台后，所有英特尔人都知道，欧特里尼是下一个最热门接班人。

提早培养接班人，可让企业在策略和资源配置上做长期规划，避免突然转急弯，影响员工士气又错失市场先机。更极端地说，是避免领导人发生意外时，公司措手不及。

可口可乐就是个例子。可口可乐百年史上最杰出的首席执行官，是古巴籍的郭思达（robert goizueta）。他是化学工程师出身，但是对经营和行销很有天份，他在任内把可口可乐成功推到世界各地，开发出多种新口味饮料，将股价推升一百倍以上，成为投资大师巴菲特（warren buffet）长期持有的两支股票之一（另一支是吉列刮胡刀），并登上全球品牌价值第一名。

可惜的是，郭思达在1997年被诊断出患肺癌，但是他在病床上仍努力批示公文。这显示他非常认真，但也表示可口可乐没有应变计划，没有人能代郭思达行使职权。郭思达不久过世，董事会完全没料到，只能在现有副总裁中选出一人，日后再因不适任将其开除。郭思达对可口可乐最大的遗憾，就是没有培养出下一位郭思达。

相较之下，德州仪器则幸运许多。它的上上任首席执行官江肯斯（jerry junkins），在一次欧洲出差途中心脏病发身亡，公司则把原先规划的安吉伯斯（tom angibous）递补上来，顺利接手，不但没有造成停顿，反而创造出德州仪器过去十年来最好的成绩。安吉伯斯在去年5月交棒，接棒的坦普顿（richard templeton）也是在他的规划下一步步历练上来。

当然，预定中的接班人，未必都能顺利接班，一旦梦想破碎，最好的方式就是离开，以免给新领导人压力，让自己的路愈走愈窄，而且到外头去还有机会证明自己。

惠普在找来菲奥莉娜之前，原本的接班人选一直是从公司内寻找，当时原本是贝鲁佐（richard belluzzo），但董事会决定从外寻才后，贝鲁佐就选择转战微软，后来再到昆腾（quantum）。升阳计算机的创办人麦克尼里（scott mcnealy）原来预定接班人是詹德（ed zander），生变之后，詹德离开到摩托罗拉担任首席执行官，把这家家族企业做了大调整，并且转亏为盈，表现很好。

企业训练接班人的案例中，最有名的是通用电器。韦尔奇（jack welch）当年选了七大事业部的明星主管，花四年时间，让他们力求表现，公平竞争。他清楚地说明游戏规则，最后只会有一人达到目的，其它失败者必须离开。美国五百大企业中，有多位具通用电器背景的首席执行官，多是在角逐失败后被别家公司网罗，重寻一片天。

通常而言，接班人还是以内部培养拔擢为主，不仅没有文化融合或风格陌生问题，对员工也有激励效果，外头来的空降部队阵亡率相当高。不过，当公司情况危急，像1993年的ibm面临要拆分成13家公司时，外来的郭士纳（lou gerstner）带来了旁观者的清醒眼光。他是ibm史上第一位外来的领导人，也是至今唯一一位。他对ibm的贡献，不仅在于策略和业绩，还有帮忙培养接班人，将权力交给现任的帕尔米萨诺（sam palmisano），回到ibm内部培养接班人的轨道上。

喜欢看清宫剧的人，不免惋惜康熙晚年不立太子，以致过世后造成骨肉相残，大伤皇室和国家元气。企业面临全球化竞争和高度时间压力，更不容许有片刻出现权力真空。及早挑选接班人、培养接班人，是保持和提升实力的做法。英特尔成立37年来，始终掌握全球科技业话语权，印证了这个道理。