这是巴雷特典型的口吻——简洁、低调并且舒缓，但正是以这种谦和的方法，这位身高1.89米的斯坦福大学前任教授在英特尔公司烙上了自己的印记，从而也极大地影响了美国的半导体产业。在80年代的中后期，巴雷特遏制了日本咄咄逼人的攻势，并且把英特尔公司平庸的芯片制造工艺改成为世界上最高效、最尖端的工艺。如果英特尔公司的工厂没有这样的绝技，该公司绝不可能从一个制造计算机核心部件微处理器的配角发展成为实力雄厚而且利润颇高的实际垄断者。90年代，英特尔公司的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。如此成功的业绩很容易使人忘记这家公司1986年的惨淡情形，当时诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、nec和东芝等日本大公司在制造芯片方面为什么会有那么高的效率。尽管当时有很多美国人抱怨日本人公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是，日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近1/3的员工，只是因为做出了这样的特牲，该公司才没有被淘汰。

巴雷特的早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执著像研究生一样急切地寻找着这个问题的答案。他盘根究底地向国内芯片制造设备的供应商询问日本公司是如何使用这些设备的，他向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供货商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的和学术上的信息。接着，他回到公司，从头到尾地革新了英特尔公司的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广新制造技术的办法。

巴雷特说：“如果有什么关键因素指导着我们如何变革，那么这个关键因素就是我们不再以‘复杂’这个词作为害怕进取的借口。尽管每一代芯片都较以前更为复杂，但是正视这一事实，我们整个公司就可以竭尽全力，做得更好。”在以往的管理运作中，他的所作所为也许可称为“环球飞行管理”，每年视察英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴雷特的工作惯例。尽管他担任公司的高层领导已有15年，但是他的家仍然安在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。葛鲁夫打趣说：“巴雷特的累积奖励飞行里程足以买下美国西部航空公司”。

葛鲁夫是在英特尔公司从存储器领域撤出后就任英特尔公司首席执行官的，而巴雷特接任葛鲁夫则是在该公司历史上的另一个关键时期。从80年代中期以来，英特尔公司首次显出颓势——该公司第一季度的销售收入比去年同期下降了7%。雪上加霜的是，微处理器性能的提高再也不是推动计算机产品新陈代谢的决定力量，现在的决定力量是微处理器价格的下降。尽管英特尔公司的垄断地位仍然巩固。但是英特尔公司确实感受到了来自amd公司和国民半导体公司的竞争压力，这两家公司生产的奔腾级微处理器正杀入方兴未艾的千元以下的个人计算机市场。

芯片市场由销量竞争转向价格竞争，意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，不过巴雷特不会把精力集中到扩大生产能力上。他最近宣布，英特尔公司的资本投入将放慢，他将利用自己的专长致力于提高英特尔公司已有工厂的生产能力和效率。因为正像葛鲁夫说的那样“经过十年的稳步增长，我们很可能也养成了一些坏的习惯，变得臃肿而低效。在严峻的环境中，勇往直前将是一项艰巨的任务。”因此，巴雷特必须确保英特尔公司比新近兴起的强劲对手更有效率，与此同时，还要开拓新的业务使公司再次壮大。 巴雷特在确定英特尔新的增长点这个问题上就酝酿了一些新想法，预计他将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像。他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与sap,sap,sap,sapsap合作，提供互联网商务处理服务，以帮助形形色色的制造商更好地管理他们的供货环节和存货。巴雷特说：“我们擅长计划和后勤，所以为什么我们不试着推行自己的专长呢??这并不是说他对个人计算机行业以及微处理器的前景不乐观。他说：“全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到十亿。很多机器将在美国之外，大多数机器将会联网。我们最大的工作是弄清这些机器出现后将会带来什么样的机会。”

是不是商业领域中的一位战略家，巴雷特也许还有待证明，不过值得安慰的是老将葛鲁夫将继续担任英特尔公司的董事长，权衡英特尔如何扩展其业务，这无疑是巴雷特手中的一张王牌。