并购，不选掉进沼泽里的大象
有一头大象当然好，可掉进沼泽里的大象就未必好了。如果你选择把大象从沼泽里拉出来，拉出来固然可以得到它，但你也将面临被大象拉进沼泽的风险；你也可以选择放弃，虽然你什么也得不到，但起码你没有掉进沼泽的风险。
案例：
2006年，台湾明基集团因收购德国西门子手机亏损8.32亿美元，得知该消息的明基移动债权人随即向明基提出16亿美元的巨额索赔。
在经历收购西门子手机失败、持续亏损、涉嫌内线交易之后，2007年4月25日，决定将原公司改名为“佳达电通”的明基再次让业界震惊。
下面我们从明基集团收购西门子手机的案例中分析一下并购的风险及漏洞：
明基电通：
成立时间：1984年
总部地址：台湾桃园县
雇员总数：13000名
上市时间：1996年
企业类型：全球最大代工厂商之一
生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂
业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列
销售区域：亚洲、欧洲、美洲
核心机构：友达光电达方电子达信科技络达科技达利投资和心光通明基逐鹿
年销售额：1783亿新台币（2004年）
年净收入：75亿新台币（2003年）
西门子手机：（截止被明基并购前）
1.名列全球手机销量排行榜第六位；
2.2005年在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一；
3.2005财政年度第一季度亏损1.43亿欧元；
4.2005财政年度第二季度亏损1.38亿欧元，日亏损150万欧元；
5.全球手机十强中唯一亏损企业；
6.德国西门子公司2005年4月28日宣布：西门子移动电话业务将从其通信集团中拆分出来，并重组成为独立的法律实体；
7.截止2005年，西门子手机被明基收购前已累计亏损5亿欧元。
并购背景：
1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；
2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。
明基并购意图：
1.收购西门子手机，明基可以一举跃升为全球第四大手机品牌；
2.收购西门子手机，明基可以借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占领欧洲市场。
西门子转让意图：
1.西门子把手机业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业务的巨额亏损；
2.股东效益最大化。
并购大事记：
1.2005年6月8日，明基宣布正式收购德国西门子全球手机业务；
2.该收购明基支付3.5亿欧元，西门子以5000万欧元持有明基2.5%的股份；
3.该并购案是亚洲目前最大规模的企业并购之一；
4.明基获得西门子品牌五年的使用权。
并购结果：
1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）；
2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到了3%（2006年第二季度）；
3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请；
4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全部离职；
5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报：由于收购西门子手机失败，2006年明基电通亏损64.5亿元人民币；
6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未通过；
7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的现金；
8.明基宣布将原公司改名为“佳达电通”，这是明基第六次改名；
9.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。
案例点评：
1.没能预见整合西门子手机的战略风险；
2.没有预设有效防御战略风险的措施；
3.没能有效预见不同区域劳工法规的重大差异；
4.没有把文化差异整合为竞争力；
5.缺乏驾驭国际化企业的职业经理人；
6.缺乏跨国品牌营销团队；
7.没有投入宣传费用引导消费者认知合资品牌--“benq-siemens”；
8.没有借助西门子手机原有销售渠道扩大终端优势；
特别提示：
有一头大象当然好，可掉进沼泽里的大象就未必好了。如果你选择把大象从沼泽里拉出来，拉出来固然可以得到它，但你也将面临被大象拉进沼泽的风险；你也可以选择放弃，虽然你什么也得不到，但起码你没有掉进沼泽的风险。
唐朝锐评：
这一节我们的话题相对比较轻松，探讨一下纯商务话题--如何把握并购风险中的漏洞。
首先风险是相对的，那么我们不是选择不去并购，而是在并购中如何最大可能地减少风险和漏洞。
在汉语中，与“利”组合的商务词汇中，除了“润、益、税、率、息”之外，还有一个大家比较容易忽略的字--“害”。“利害”这个词组是一个非常科学的组合，它告诉你：有“利”的事情就一定有“害”。这样你在获取“利”的同时，一定要搞清楚它的“害”是什么？你是否能够承受这个“害”？如果你无法承受这个“害”，那么“利”也就不存在，只剩下“害”了。
如果我们能够用“利害”的辩证关系看待并购的话，我们决定是否并购一个企业，一定要搞清楚这里面的“害”是什么？我们是否能够承受？你不能只看到“利”，根本不去考虑“害”，或者也没有科学地测算自己是否能够承受，并购中的“害”就是风险和漏洞。
“蛇吞象”在中国汉语中本来是贬义，它是形容人心不知足的。但是近代新闻媒体却把这个词汇演变成一个褒义成分更多的词汇，往往形容某企业家有魄力，能够以小搏大。于是乎，这个理论成了许多企业家在研究并购时候的一种方式，甚至在中国商界成了一种很受推崇的方式。采取这种方式并购的企业家往往能够受到英雄般的礼遇，所以这个方式导致了许多非常优秀的“蛇”，本来生活得很好，非要向世人展示自己的能量，于是就真的吞下一头“象”。即便你非要吞下“象”，能不能把“象”切成小块之后再慢慢吞？失去理性的“蛇”往往喜欢生吞，“蛇”如果真的生吞“象”，结果只能是死路一条，因为这是自然规律。
一个拥有23年企业历史的亚洲企业去整合一个拥有160年历史的欧洲企业，缺乏文化融合基础；一个不熟悉当地法律体系、价值体系、道德体系的亚洲经理人，要拯救一个经过工业文明洗礼的国际职业经理人选择放弃的巨额项目，缺乏成功必须具备的所有条件；一个区域代工企业负责人认为自己的战略智慧比一个百年历史企业首席执行官更聪明，除非此人是本世纪大家公认的商业天才之一。
明基并购西门子手机之后，由于品牌定位出现无法挽回的重大错误，更加速了该项目的彻底失败。夏利是一个中国公众很认可的汽车品牌，奔驰也是一个中国公众很认可的汽车品牌，如果二者共同推出“夏利-奔驰”品牌，不仅喜欢“夏利”的消费者无所适从，喜欢“奔驰”品牌的消费者恐怕也很难适应。
在中国消费者心目中，欧洲个人通信品牌代表先进、时尚、高端等诸多元素，这类品牌能够支持高价格。中国个人通信品牌虽然在品牌建设方面已经有长足的进步，但是在欧洲消费市场却很难以高价格畅销。西门子2005年已经在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一，明基收购西门子手机之后，如果在欧洲、巴西、哥伦比亚以及中国地区加大“西门子”品牌推广和品牌塑造，相信销售方面的表现不至于太差。
由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。如果我们按照“蛇吞象”的逻辑关系看待这次并购的话，明基在并购西门子之后的第一件事就是扩大自己的“消化系统（市场）”，只有迅速扩大“蛇”的消化系统之后，才可能争取到足够的时间去消化“象”。明基在这方面不舍得投资扩大“消化系统”，然而不舍得扩大消化系统的“蛇”的结局，只能是彻底被“象”撑死。
从这几年在中国市场迅速崛起的品牌的发展规律可以发现这些品牌最大的共同点在于：通过主流强势媒体高密度集中拉动抢占市场。随着强势媒体的品牌推广和塑造，市场份额和利润都会有很大提升。像西门子这种具有悠久品牌历史和国际化企业背景的品牌，只要品牌塑造策略和投入力度得当，仅中国市场的利润贡献率就会让投资者有超值回报。
