1、1992年，西门子“拐点”

20世纪90年代前期，西门子遭遇危机，股价跌落一半，企业处在被分割的边缘。

外因：全球化浪潮、自由经济这是大背景，以及西门子商业贿赂造成的信任危机。

内因：异常德国化形成的呆板、等级化的文化，大企业病造成部门协调问题、成本问题，以及是否十足的市场化等等。

此次“拐点”的标志事件为1989年11月9日柏林墙的倒了。

2、西门子品牌年龄以及冯必乐其人

品牌年龄：160年。

其人：冯必乐，1992年任西门子股份公司董事会主席。在任期的十三年公司发展过程中，在冯必乐看来，有四点是无论如何不能丢弃的：高革新力，财政稳定性，真正意义上的全球性，以及企业赖以存在的基本价值——勤奋、纪律性、诚实、忍耐力和可靠性等。

3、西门子“拐点”战略及战略成果

“拐点”战略：1992年top计划、1997年top十计划、1998年十点计划等。

战略成果：1992年西门子股票跌破100欧元，而到2000年秋天，距离推出top计划八年，距离推出十点计划二年，据说还比提早一年最终达到目标——已经超过400欧元。《商业周刊》“2006年全球100个最有价值品牌”，西门子以78.28亿美元品牌价值位居第44位。以至2005年底冯必乐卸任的时候，德国民众感谢老天赐给他们一位如此成功的企业家。

二、西门子top计划要点

1992年，西门子的“top”是指时间优化过程，time opitimized processes。

比如，各个部门的top计划中，某继电器生产企业，目前存在的问题是来自更小型企业竞争导致业绩倒退，市场份额萎缩，解决方案是成立更小的业务单位，调动所有的员工加快全部生产流程，目标是占领更高的市场份额，取得更好的行动结果。

又如，在维也纳的电力供应和整流器部门，目前存在的问题是工序过程持续时间长，功能性的思维和行为方式。解决方案是创建新结构，加速整个价值创造链，目标是结构和流程组织要以过程为导向，工序持续时间减半。

又如，hicom大型系统，目前存在的问题是产品生产周期对国际市场来说太长，解决方案是在全球范围内优化生产过程，与有责任感的团队合作，通过广泛交流整合组织，目标是将产品生产周期减半，强化过程理解，并作为未来业务成功要素，将新的过程工序应用到其他业务领域。

所以，西门子“top”要点，似乎说的就是生产流程，一种更快速度的内部工序流程，说的是时间。

正如西门子监事会主席郝尔曼弗兰茨所言：时间已成为最起决定作用的竞争要素……如果西门子的产品上得太晚，那么我们将失去顾客和市场，这样我们也失去了生意的基础。

三、西门子top计划点评

1、西门子top的市场营销导向

所谓的时间流程不只是一种管理方法的从属概念，还是以自身为导向，转向以市场为导向的战略转身，是从理念到销售全过程的重新审视和收拾，是解决问题的整体方案，解决的不只是大企业病，减少工序时间不只是解决成本偏高或员工的奖金分配问题，是市场导向的态度问题。

2、西门子top的企业文化导向

通过市场导向，加速流程运转的速度，是对西门子一百多年文化的扬弃。一百多年的企业尊崇，文化可以变得呆板、保守、等级化或十分德国化。这是一场文化变身，需要剔除保守文化，鼓励大胆革新。正如冯必乐先生所言：“为了在全球范围内激活公司的力量，我们启动了这场运动”。

不仅西门子文化在改变，甚至德国文化也在改变。2006年德国世界杯期间，德国以“相对论”、“阿司匹林”、“音乐杰作”、“汽车”、“足球鞋”、“现代印刷术”等六大雕塑，表达德国的创意以及创意对人类的贡献，以期改变国家形象，变身为全球“创意国度”。

3、西门子top的品牌形象导向

从字面上理解，“top”也有站到“顶端”，成为“超级”的意思。梳理西门子top全局，纵观自1992年到2005年冯必乐退休，top的动机和结果就是字面意思。在1992年西门子也是一流品牌，但没有因为遭遇拐点而脱离一流跑道，没有因为新锐品牌的崛起而蒙尘，而是通过top计划继续保持了国际顶级品牌地位。

西门子“top计划”和ge韦尔奇的“数一数二”有殊途同归之妙，是故西门子top计划也可以解读为西门子顶级品牌运动。

在与以下两个top计划比较中，我们更愿意将西门子的此top理解为经营导向挑串起的西门子市场营销、企业文化、品牌形象等等的整体变革的一揽子运动。时间流程是此top计划的纲，此纲一举，拔出萝卜带出泥是全局改变。

作者：薛华，品牌专家，差异策划（www.difference.com.cn）总策划，中国工业电器品牌网(www.cn-elc.com)总编辑。