扩张速度：保守vs激进
家乐福于1995年进入中国，沃尔玛则在1996年在深圳开设了第一家店，然而家乐福开店的速度仍比沃尔玛快，门店的覆盖面也比沃尔玛大。两个企业选择的扩张路线有着较大差异，沃尔玛进入中国市场，选择深圳作为自己的落脚点，然后逐步向全国伸展，因此，在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中，而家乐福将总部进驻上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射。
在扩张速度的背后，表现的是家乐福的雷厉风行和沃尔玛的深思熟虑，在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立；而沃尔玛则是非常严格地遵守中国政策，完全以自营为主，并且，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。
从扩张的速度来看，家乐福采取的是新市场的迅速进入策略，即先尽可能地占领较多的市场，然后边运营边调整策略，沃尔玛则是要尽可能地成熟，步步为营，稳扎稳打，应该说，在中国消费市场急遽变化的形势下，家乐福风风火火的扩张的确为自己争取了不少领先的机会，而沃尔玛的稳扎稳打也可谓沉得住气。
盈利点：3:1≠3>1
一般来说，连锁超市的盈利有四个方面：一是进销差价；二是优化供应链、降低成本；三是整合内部管理、优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。家乐福和沃尔玛在盈利点上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前三条，家乐福则是依靠最后一条。
家乐福采取的是“终端为王”的态度来尽可能地获取收益，企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，据核算，家乐福向供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。当然，家乐福向企业收取各种赞助费和折扣等做法引来了很多供应商的不满，但是因为家乐福的销售量等原因，大家似乎还是接受了，竟然成为了国内连锁超市纷纷仿效的行规。在这一点上，沃尔玛则采取不同的态度，在2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，立即赢得中国供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是沃尔玛的总的利润额却没有家乐福高。
供应商管理：强势营销vs关系营销
家乐福围绕各种可以向供应商收的费用，还在进货上采取了不少政策，比如与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，做一个世界性的品牌，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的各种苛刻条件。不过，家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记给经销商实惠，在压下货品供应价格的同时提高一次采购的量，于是很多供货商为了突破规模效应，也愿意和家乐福合作。家乐福这种强打强卖，同时递上橄榄枝的方式也的确赢得了很多供应商的配合。
与家乐福非常强势的作风相比，沃尔玛则采取较为和蔼的态度，由于沃尔玛的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3m等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
店铺选址：繁华地带与边远板块
从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福选择的店铺都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都在相对偏远的城郊结合部以及社区之中。
从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量，例如沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，直到现在也比较偏，北京石景山的山姆会员店相比家乐福的几家店铺位置就偏远很多。
尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
业态选择：会员店与大卖场的交锋
沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。然而，山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，却无法让中国人掏钱。例如2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。
中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。
家乐福有三种业态：大卖场、冠军超市和迪亚折扣。最早开办的店铺，都是大卖场的形式，加上都在繁华的商圈，深受消费者的喜欢，目前，家乐福还启动了迪亚折扣店与联华超市的合作，把店开到了社区里。
定位：大众消费与曲高和寡
从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”，拿北京来说，目前唯一一家是西郊的山姆会员店，虽说对于开车的消费者来说，交通也算得上便利，但是住在东城、北城的大部分有消费力的消费者几乎很少去山姆店购物。
家乐福则选择了满足大众市场的需求，并充分考虑到中国人的消费习惯，其提出的经营理念“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”就非常准地抓住了中国消费者的消费习惯。例如为满足中国消费者喜欢不断比较选择的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多东西多为小包装等等。
广告与促销：
立体传播与“天天平价”
价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直是零售业的竞争焦点，
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等类似场合作大规模的促销活动以外，在平时，也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的产品促销信息。
而沃尔玛就没有那么多广告和促销的招术，由于沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，而沃尔玛在一些庆典活动举行的时候也精打细算，例如，沃尔玛大连奥林匹克广场的沃尔玛购物广场的开张庆典的活动中，在店里发放的小广告非常漂亮，但是这种彩页小广告却很难拿到，对顾客都是限量发放的，每位顾客只有在购物满百元以上才可以得到一张赠送的广告彩页，这让现在看惯了各种促销花样的消费者来说，显得有点太过于计较了，而在卖场里的商品促销方式比较其他大卖场来说也过于保守。除了标一个“特价”的牌子，不会有更多的手法。
中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。
物流配送：店的分布是关键
沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流http://finance.sina.com.cn/nz/wuliuye/index.shtml系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。
中国国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。
而家乐福的活动地域非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个店都有适应当地市场的能力，虽然在配送系统和信息系统的建设方面家乐福并没有太大优势，至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
新的博弈点在哪里？
据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴，按照双方的约定，家乐福将以提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目，即中坤集团房产项目开发到哪里，家乐福店就将在同一地方出现。而大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户，据悉，这种新业态倡导一站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充，是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。
目前，沃尔玛计划今年之内在中国再开设7家新店，使在中国的连锁店总数将达到35家，2005年5月位于北京中关村知春路的购物广场即将开业，11月份在北京宣武门sogo边的购物广场也将开业。2005年沃尔玛在北京开业的这两家店和之前比在选址上有了很大的转变，将店址选在了城市中心，而在沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址均选在市中心。据相关信息显示，在2005年这一年，沃尔玛在国内将新开的10-15家店将全部是购物广场的模式，而山姆店则近期内不作考虑，看来，沃尔玛也开始更加贴近中国消费者了。
与此同时，家乐福也准备在北京、上海、广州和深圳四大城市新开12家大卖场，在北京、上海、广州、深圳、天津等开设100家迪亚折扣店，还将引入冠军超级市场。
家乐福和沃尔玛接下来的争夺，好戏还在后头。
