沃尔玛这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，而正当它在中国市场想方设法要突破困境的时候，沃尔玛也在不少市场惨败，从而不得不退出那些市场，像德国、韩国。

任何的跨国企业在外部市场都不免遇到一些困难，基本上是本土化的问题，俗话说，树大招风，树大固然比树小更加根深蒂固，但是也比树小招风，更加容易遇见一些困难，竞争对手的攻击以及其他的一些突然出现的危机，像前不久sk-ⅱ在中国遇到的危机导致退出了中国市场，还有丰田车、佳能相机等很多跨国企业都在中国遭遇过或者正在遭遇危机，这些危机有些是产品质量问题引起的，有些是营销不当而引起的，像丰田霸道车的广告，一般而言，只要产品不出现很大的质量问题，像sk-ⅱ，营销上没有出现重大的失误，像丰田的广告，企业不可能突然走败走某个市场，但是跨国企业在进入一个市场十年之久还未实现赢利，就不得不考虑是不是营销上有问题了，这些营销上的问题可能不会是一些非常大的问题，也不足以引起一场公关危机，但是长久下来，企业就会逐渐失去越来越多的消费者，最后不得不退出这个市场。

沃尔玛在德国和韩国就遇到了这样的问题，严谨的德国人因为不习惯沃尔玛的微笑文化而告沃尔玛的服务员“挑逗”，可能在外人看来，这是一个很好笑的笑话，但是沃尔玛就应该从中思考到这其中存在的问题。在理论上说起来，沃尔玛文化的确是非常优秀的企业文化，他们提倡天天平价，给顾客超出期望的满意、微笑服务以及顾客就是老板，这些文化由于是诞生于美国，因此对于美国本土来说的确是非常适合市场的企业文化，非常受消费者欢迎的，但是在别的市场就未必了。

众所周知，韩国人一向喜欢精致的生活，韩国女性没有一个走在大街上是不化妆的，韩国人喜欢整容，五官都要整成很精致、很标准的，由此可见韩国人对生活的追求是很细致的，再加上韩国人是爱国主义非常强烈的一个国家，他们在支持国货方面比世界上任何一个国家都要做得好，他们拥有强大的民族感情，因此沃尔玛的低价并不能赢得韩国消费者的喜爱，相反店内的高大的货品价反而让韩国娇小玲珑的家庭主妇生厌，因此沃尔玛最终退出了韩国市场。

实际上，跨国企业在国际市场上遇到的主要营销问题无非就是一个本土化问题，因为有强大资金实力的支持，跨国企业不会遇到资金的问题，他们只会遇到营销的问题，因为他们不了解市场，不了解这个市场的传统文化，不了解消费者心理和消费趋势，比如在广东，他们不知道消费者忌讳数字3和7，因为在广东话里这些数字的发音与一些不吉利的事情联系在一起；在北京，他们不知道消费者忌讳数字4，在这些方面，他们甚至不如一个小小的报刊亭的老板，他们知道在卖手机号码的时候带4的降价售卖，而带6和8的则加降售卖。这些事情尽管是微不足道的小事，但是有时候甚至可以影响到一次很大的营销活动的成功。

家乐福之所以在中国市场上取得了巨大的成功就是因为它的本土化做得特别好，它了解了中国消费者的心态，逛超市并不一定是缺少了什么生活物品，仅仅是一种休闲的活动，因此家乐福在店堂布置上非常注重营造一种购物气氛，特价商品堆得到处都是，让消费者看了即使本来不打算买东西因为占便宜心理和从众心理也去挑选，每逢过年过节，家乐福都会在店里挂上中国传统的红灯笼来营造喜庆气氛来拉近和消费者的距离。

而沃尔玛在中国的营销就没有做到如此的本土化，这表现在以下几个部分：

一是从整体战略上，沃尔玛采用的是它在美国建立起来的那一套模式，农村包围城市的战略布局，先占领了一些二线城市，然后才扩展到一线城市，二线城市的购买力显然不如一线城市，因此沃尔玛错过了大好时机，等到进入一线城市的时候为时已晚，早就被家乐福给占领了。沃尔玛没有考虑到中国的国情与美国相差太远，低价商品大城市相比中型城市而言有着更大的需求，因此沃尔玛错过了占领中国大城市的好时机，回头再想占领的时候，却已经比原来艰难无数倍了。

二是在选址上，沃尔玛通常选择在城乡结合的郊区，因为它不了解中国消费者的消费习惯，他们并不像美国消费者那样平时工作太忙以致于没有时间去购物，大多每周或者每半月开车去大购一次，中国的消费者没事也喜欢往那些商场、超市里面跑，即使只买很少的东西或者根本不打算买东西，他们也喜欢花时间在店里转悠，最后离开的时候通常是买了很多开始没打算要买的东西。中国的消费者是随意的、毫无计划的消费，他们中只有很少一部分有车，因此将店开在城乡结合的郊区显然是不方便消费者购物。

三是在管理和店面布置上，沃尔玛的高层管理人员大多是外国人，根本不懂中国的国情和消费情况，加上又是进行统一管理，而不是像家乐福一样将权力下放到店长，因此就少了很多本土化的途径。在店面布置上，沃尔玛的商品比较分散，没有营造出浓厚的购物气氛，也没有本土化的一些装饰，像家乐福，店面里到处都挂着中国传统的中国结，让消费者产生亲近感。

四是在促销上，沃尔玛在中国由于各方面的原因并没有真正实现它企业文化中的“天天低价”这一条，相反，有些商品还比其他地方的贵，因此有些消费者去过一次后，就决定以后不再去了，沃尔马由于平时就打着平价的招牌，因此并不注重对特惠商品的促销，店内的特价商品标签并不明显。这就让喜欢低价的中国消费者感觉到沃尔玛的商品并没有传说中的那么便宜，加上地理位置偏远，因此大多去过一次之后就不再去了。

除了这些本土化上沃尔玛没有做好之外，在营销上沃尔玛还有其他一些地方也做地不好。可能是由于受到长期的企业文化的影响吧，沃尔玛以为在消费者的心目中它确实是低价的，因此不用再做宣传了，它不知道现在很多消费者都是在收到几家超市的促销宣传单页后比较哪家更实惠才去购物的，相比家乐福和一些本土超市的频繁发放的促销宣传册来说，沃尔玛很少做这方面的宣传，它过分相信自己的品牌文化，实际上在中国，了解它的文化的消费者并不多。因此导致消费者不仅对沃尔玛的品牌不了解，而且连它的店也很少登门拜访。

其次，沃尔玛还有一大诟病就是低廉的员工薪金，与星巴克的员工合伙制度与优厚的福利待遇刚好相反的是，沃尔玛给员工的薪金非常底，这就导致员工在工作中产生消极情绪，而它的“微笑”文化在中国也不见了踪影，取而代之的是漫不经心甚至是厌恶的服务态度，严重影响了沃尔玛的形象。

历数了如此之多的沃尔玛在中国营销中的失误，难道沃尔玛在中国就一无是处吗？其实不是的，沃尔玛起码有两点是做得非常好的，是值得大家肯定的。

首先，是沃尔玛从2002年开始免收产品的入场费，这个制度实际上是不公平的，但是家乐福在进入中国市场的时候就利用它的强势终端而改变了游戏规则，直到2002年，沃尔玛打破了这个规则，也只有沃尔玛有胆量打破这个规则，因为它有强大的经济后盾和品牌基础，沃尔玛打破这个游戏规则曾经一度受到很多企业的追捧，尽管由于压价使得沃尔玛在产品生产商方面的口碑并不太好，但是它打破收取进场费还是对中国零售业的一大贡献，因为这个规则只是针对中国的，是对中国不公平的。

其次，是沃尔玛终于同意建立工会组织，这是沃尔玛第一次同意建立工会组织，工会组织的建立有利于中国员工维护自己的利益，一方面是员工争取的结果，一方面也是企业妥协的结果，我们可以认为这也是沃尔玛在困境中的一种营销方式，给了员工更多的权益，有助于提升沃尔玛在中国的美誉度，这是作为跨国企业的沃尔玛又一次为跨国企业做的一个好榜样，一定会得到更多人的支持的。

沃尔玛在中国虽然亏损了十年，但是并不是说它已经没有机会了，只要它将现存的问题找出来并且很好地解决，凭着雄厚的背景实力和强大的品牌影响力，还有很大前途的。沃尔玛和家乐福这两家跨国企业到底谁能最后称雄中国零售市场，现在还不能断言，毕竟，笑到最后才笑得最甜，只要沃尔玛还存在中国市场上，它就还有机会。

齐渊博（kylin），“准确营销”创始人“七巧板营销”创始人，“消费行为轨迹学”创始人，北大经济学院等多所院校讲师。国内数十家顾问公司的顾问、实战派营销顾问专家。

十年深度营销、服务、管理经验，先后服务过的企业有肯德基（中国）有限公司、青岛啤酒集团、三株集团、picc、北京周林频谱公司、海尔集团、华源电机（海尔集团国内第一个微电机配套企业）、中国移动、中国联通、汇源集团、招金集团、齐鲁石化、华光陶瓷、天年集团、嘉里粮油、老板电器、招金集团（卢金匠珠宝）、青岛啤酒节、帅康集团、中国劲酒、奥克斯集团、方正集团、椰岛集团、商务通——恒基伟业等，先后为近百家企业培训咨询，是业内著名的市场营销专家。

《销售与市场》、《商界》、《成功营销》、《中国经营报》、《智囊》、《市场圈》、《财经》、《销售与管理》等近百家杂志媒体的特约撰稿人。

尤其擅长企业战略定位、企业文化建设以及企业战略的具体化，对于团队的激励和心态训练具有多年的实战培训经验，以“实战实用实效”而闻名，旗下拥有国内最知名的实战培训专家、咨询专家、管理专家30多人（长期合作），成为卓越的营销管理,营销管理营销管理团队。

林楚尘，齐渊博营销团队策划专员，相信世上无难事。

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