如果没有动力，知识无法变成财富。只有当动力激发的热情和执着使员工释放出他们的能量时，微软就创造出新的价值，这正是微软的人为资源的策略。
“惟一不变的就是变。”这是微软的名言。从比尔·盖茨创建微软公司的那一刻起，他就把微软推至思考状态的变化中。在前进的道路上，微软一旦确定了大发展方向，就会竭尽全力向着自己的目标去创造市场，创造需求。ft尔·盖茨是把前人的经验、前人所需要的时间压缩到了一个极限，而如何能让自己的员工认同公司的新目标或者说是一种远景，如何发挥他们的想象力，让头脑里的知识变成财富，这并不是件容易的事。
在微软内部，成千上万名软件工程师的工作完全不同于传统行业的流水线作业，他们不是机械式的操作，完全是一种自觉性的工作。“你会发现微软每位员工都能体会到，那种带点儿痴迷的执着是常见的。这些再加上领导者远见、策略、耐心和真正的实施能力，是微软整体人力资源的核心。”
作为过去25年华尔街的一颗最闪亮的明星，微软的无形资产是同类型公司固定资产的数十倍。而员工的热情和执着就是这无形资产的根本因素。微软的人才策略最终使之将知识产权和无形资产转化成公司增长的主要驱动力。
给你一个创造的空间
推开微软办公室的大门，除了销售部在客户面前习惯的西装革履之外，你会看到穿着各式t恤的员工在办公室的通道里走来走去。每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，随意地做自己的工作。或者可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让办公室像自己的一个家。在不大的办公室中，每个员工都可以个性飞扬。
创造与个性紧密相连，很难想象处于严密流程下的规模生产线会以创新作为推动。每个项目、细节、方法都是由研究员自己决定的。因为微软招聘的就是非常优秀的员工，在没有框架下，通常会产生出最有价值的成果。奈森·梅尔沃德说，我们惟一的原材料就是人的脑力，它是惟一重要的原材料。
微软为员工提供了创造性的环境，使其自由平等地表达思想。首先是微软的传统——白板文化，每个人可以做自己的事情，决定自己的研究方向，思考的问题，并且任何人的想法都无关紧要，新的思想虽然看不见摸不着，但却很值钱。无论是聪明的还是愚蠢的都无关紧要，而这种自板文化是从美国传过来的，被李开复拿到研究院里，后来又用在微软公司的其他部门中，每个空间几乎都挂着白板，随时记录下自己的灵感和想法。公关经理尚笑莉说：“创造就来自于提笔的一刹那。”其实，无法证明这些自板到底为微软带来了怎样的价值。但是当微软中国经理形成新的想法时，那块白板就是他们的思维雏型，这样的自板还有很多。
当思维的灵感产生后，最终是需要表达的。在微软内部常挂在嘴边的一句就是“meeting”，而这种会议并不是像大多数公司严谨式的发言，而是每个人都可以流畅表达的讨论。经常参加会议的有两三个或五六个。会议时间短则几十分钟，长则几个小时。很少看到默默静坐，或是喋喋不休的相互指责。他们的言语可能十分具有跳跃性，这种会议上的表达，很少出现绝对的否定或是肯定，因为多元化的言论是存在的。几经周旋，不断地回到会议的出发点，使讨论更加深入。因为讨论的前提是大家都是专家，所以这种讨论不会影响整体会议的效率。
正如微软员工所言：“你有权对老板说‘不’，因为你是为公司做事的，拥有一个项目就有足够自信。”这就说明了，微软内部，所有事情是由员工决定的，而非老板。员工就是专注地去创造，排除其他干扰因素，创造应有的价值。
参与决策
“公司的战略如果不转化成团队的行动，就无|法产生应有的生产力。”穿着唐装的微软中国公司总裁陈永正在office2003发布会上这样说。其实，在微软每位员工都是公司的主人。
丁扬仔细翻阅着每个历史记录，似乎在仔细地寻找着答案。这些历史记录是他做未来计划的参考。他将认真考虑每个i制的细节，为明年的每个活动做准备。而每个活动中有明确的目的、预算、具体的打算等。在微软，每个员工都要参与到决策中去。
这种未来的战略预算，就好比一个原子周围的电子一样，每个微软员工都是被吸引在微软战略周围的“电子”他们的决策首先反馈到中层经理，然后再由中层经理汇总到自己的上层老板，仿佛金字塔一样。等到高层董事罔意后，再将每个计划落实到每个中层经理，通过任务分解，将使更多员工参与到其中。这样就发挥了员工的积极性，也培养了新的团队精神。同时，微软的传统是将整体目标分解到每个的小团队中，这样才能提高士气。微软拥有很高的士气，每个员工都非常专一地坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。
微软的每项决策都是在互动的过程中产生的。员工的计划组合形成部门计划，部门计划再向更高层汇总。当上层认可后.再步步落实，在决策中就形成了高度的沟通和执行的一致性。同时，底层员工通过向上反馈，融入到公司整体发展战略中去。公司新的发展战略，也可以在实际决策中不断得到修正。员工也在修正的过程中取得进步。微软内部有句话：“允许犯错误，不允许停步不前。”很多员工在制定业务目标时，就深化了学习的过程，为智慧转化为价值做准备。
尽管人的智慧是无止境的，在无限制的情况下，人的自由创造能力可以发挥到极致，但是在参与中达成一致并非易事。有的时候员工有可能进入一种惯性思维的怪圈，不可能意识到研发和市场进程中存在的“脑筋急转弯问题”因为以技术为带动力的公司必须去了解市场，这需要发挥合作伙伴的力量。在一遍又一遍的会议上，微软员工与合作伙伴进行协商，这样就会了解市场，也更了解自己。在动态中，微软的产品决策一次次度过亡线。
市场100%占有
虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：“在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有率。”
不管做任何决策、召开任何会议、开发任何产品，每个员工都追求同样的目标：完全地占有市场。在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100%，连90%都不能被接受。
因此，在微软最常昕到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率?”接下来就是：“如何做可以做得更好?”因此，员工不断地思考如何改进，再改进，想办法扩张市场。
假若微软没有这种把整个公司技术平台推到市场中去的魄力，恐怕现在早已不复存在了。盖茨那句“微软离破产永远只有18个月”的警告，让微软上下都充满了危机意识。敢于创新的人总是得到尊敬，得到市场肯定的人更得到尊重。比尔·盖茨每当昕到来自“北京”、“亚洲”的消息就会精神抖撤，因为总有让他感到新鲜的东西。因为追求100%市场占有的意念使4国在微软全球策略中一天比一天变得重要。
“没有微软市场突破的创新，我和我的团队就不可能发展得这么快。”微软的技术专家王坚说。市场100%并不是那么容易做到的。例如在数字墨水技术的整个研发过程中，不仅亚洲研究院的院长一再表示，不介意承担风险，而且，比尔·盖茨也密切关注每一步进展。每一次重大的技术突破和进步，都会令盖茨激动，他甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。不仅是数字墨水一项，其他的技术也正在接受市场的检验。
一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，努力把市场策略再转化成执行力，这样才能创造一个良好的组织气氛，把公司的信念和价值观融入细微的管理中，让员工得以充分发挥和伸展，发挥团队的精神。无疑，微软的人才策略正成为中国企业学习的榜样。
