坐在记者面前的李开复，儒雅如常，只是，眼中些许血丝让他略显疲惫。

前一天的晚上，李先生在北大演讲，不少学生因为场地过于拥挤而无法进入聆听讲座。见此情形，他便主动提出，为第一场没有座位的同学补充一次同样的演讲。两场下来，李先生回到宾馆休息已经是深夜十二点钟。

也许正是这种敬业、负责的精神，帮助他从一名普通的研究人员晋升到微软全球副总裁。但李开复先生本人更愿意把自己的成功归因于公司环境——微软所提供的广阔发展空间和催人奋进的人才选拔机制。

微软有专门的员工素质数据库，其中有每名员工详细的档案：除了一般性资料外，爱好、专长、执著程度、工作积极性、团队合作能力等都有细致的纪录。“比如说当我需要一个语音方面的人才时，只要键入要求，数据库就会搜索出最适宜的人才。”李开复说：“这使得公司最高层都能够了解到每一个普通员工的能力，而由于有了客观的资料作基础，出色的人才基本上是很难不被识别出来的。”

此外，微软平等的公司结构也给了像李开复一样原来从事技术的员工以相当的话语权，使他们能够从关心自己的项目发展到关心公司的战略布局。

“每个人见自己的上司、甚至上司的上司都不用提前通知，上下的交流通道非常顺畅。没有丝毫‘树状结构’的官僚气息，领导能听到最底层的气息。”他说：“当然，员工也明白不能因为小事来占用上司的时间。比如说我每年要同比尔·盖茨开五六次会，其他时间只是遇到了重要的事我才会去找他，如果是中等程度的事情，我会积累好几个中等重要的事情才会去找盖茨。”平等的公司文化除了给“李开复们”以施展自己才华的机会，也形成了上下级之间的彼此尊重。

不少人认为，李开复事业最大的转折点和闪光点是担任微软亚洲研究院院长的工作。这项在一般人眼中十分辛苦的工作，却被李开复称为“对我来说几乎不能想象有其他压力更小的工作”。“这是因为研究院院长的工作容易得到外界的肯定：对大学来说可以帮助学生实习就业，对政府来说有利于其科技水平的发展，到了产品部门因为有好的创意受到欢迎，到了学术界因为有研究成果可以发表文章，回到总部又因为做出了成绩得到大家的赏识。”他如是说。

李开复一直强调人才要找到个人理念与公司文化的契合点。“微软的文化也在不断地改变。”他提到了为公司对高管层的一项特殊培训：大家来到一个荒岛上，扮演不同的角色以理解怎样设身处地的去思考。该培训的负责人总结了八九年以来几届高管人员的特点：开始微软打官司时的管理者火气大，心里不平衡；官司快打完了来的一批人显得谨慎；现在的是开始重视别人的想法，有同理心。而最后这一点，正是同李开复自己的做人原则和一直所倡导的。