究竟，微软实现了哪些竞争优势？我们能从微软的优势中学到哪几招呢？

抢占价值网络的关节点

微软有一个世界上最大的商业生态系统。

这一系统包括了600万开发人员，总的营业收入达上千亿美金的数万家公司，还要加上英特尔和个人电脑硬件的制造商。通过应用编程界面来控制其软件的演进，微软一方面有能力保护其知识产权，另一方面又依照相对开放的标准，使其他公司能够与之一起进行合作开发。如今，任何一套windowsxp操作系统在任何时间出现一个程序错误，微软公司能够通过自动错误报告，马上得到及时反馈。因此，到如今客户的反馈回路也已经成了这个生态系统的一部分。而来自开发人员和信息设备制造商的反馈也能够及时送达。

在体验经济中，每一个市场都是一个相互关联的复杂网络，其中的商业模式由不同的参与者的相互关系的总和所决定。基于组织与商业模式之间不断变化的关系，商业生态系统在持续不断地进化。这其中，竞争的关键就是要取得整个商业生态系统中最之前、联系最广泛的位置——也就是我们所说的关节点。这样你的公司将获取战略利益，也有能力去攫取真正的价值。

在这个时代，让你的公司具备与他人全面合作的能力至关重要，因为网络技术已经使得消费者、员工和合作伙伴处在了同一个技术屋檐下，他们相互之间已经混合在一起。

真正依靠这种合作的公司就会明白：外包和合资企业不仅仅是技术性的手段，它们更是长期的措施。

保持合理的创新步伐

palm曾经是世界上第一台pda的创造者，如今却在努力挣扎。三年前，应用palm的操作系统的电子集成商占据了掌上电脑市场75%的份额。而今天，palm的份额已经下降到了57%。微软刚刚切入这个市场时，其产品windowsce一度被认为在技术上要略逊一筹。但在两年前重新设计并重新发布了pocket pc之后，如今微软拥有了近五分之一的市场。分析师们预计，2004年，微软将会占据三分之一的市场份额。

这一切究竟是如何发生的？

palm违背了竞争求存的基本原则：不创新，就灭亡。它最初的成功蒙住了它的双眼，使它意识不到增加新功能的必要。palm最初的目标是以一个便宜的价格制造一个简单的产品。但是，在芯片、屏幕和电池都已经作了改进的情况下，在掌上电脑上增加诸如播放音乐或者影像的新功能就是理所应当的了。装了微软pocket pc操作系统的掌上电脑，纷纷在持续不断地改进，而与此同时，palm还在原地踏步。

创造有价值的商业模式

21世纪的竞争已经不再是技术的竞争，而是商业设计的竞争。在这种竞合博弈中，输赢取决于一个公司能否通过商业模式各因子适应性的重新整合，创造出不同层次的价值。而问题的关键在于如何运用新的工具、新的商业模式以及在关联经济中新出现的市场机会，确认和选择创造价值与赢取价值的新机会。

戴尔电脑公司根据订单生产pc的模式是业界最具创新性的模式。它的出现使整个电脑行业的模式都为之改观。公司必须把它们的流程当作一件产品来看待。

企业必须确保你现在和将来的商业理念要与整个行业的发展趋势相吻合，甚至能够影响这一趋势，从而能够保护乃至提升你能够通过你的商业设计所创造的价值。不论如何，基于复杂性原则的商业模式更能创造利润，带来高于一般水平的资产收益率。

微软则通过持续不断地在操作系统、浏览器和应用程序等其具有优势地位的领域增加盈利，从而探索出扩大盈利的商业模式。它目前正将这种模式推广到掌上电脑和移动电话领域。

做领先的改造者，不做领先的接受者

如果我们要问：到底是谁从创新中得到了价值？答案往往不是创新者。

人们会把别人创新的成果拿到手，改头换面一番就成了自己的东西。因此，在高技术行业，最大的风险在于一项新产品在早期的市场上不成功。一项新技术技术产品只有在克服初期进入市场的困难之后，才会迎来大量销售的新阶段。

这种现象过去只有技术型公司才会遇到。而现在，在这个瞬息万变的世界上，对于所有的行业而言，成功推出新的服务和体验的能力已经变得至关重要。但新产品在进入市场的初期还是面临困难，很多产品往往在这一步就已经湮灭，只有少数产品能够找到立足点取得稳定增长。

一个公司一旦度过了新产品销售困难期，找到了市场立足点，它通常就能体验到强劲增长的旋风。到了这个阶段，规模和流程就变得很重要。在实现这些步骤方面，微软做得非常成功。而且一旦它发现某个公司或某种产品正处于销售困难期的话，它也能够迅速提供技术帮助。

沟通与合作使内容为王

随着用于信息编码的技术不断进步，信息总量急剧增加，而更多信息的成本则下降到近乎于零。免费或者价格极低的海量信息借助于传媒的通天塔，充塞在我们四周。

因为我们目前的数字架构和物理架构缺少智能，没法表现所有这些信息对于我们的意义所在，所以我们会把绝大多数的信息看成是噪音。我们是拥有用因特网上的搜索引擎来搜索内容的体验的第一代人，因而我们只会被过量的无用信息所淹没。

在这个内容过剩的世界上，由广告收益所驱动的内容主导的商业模式存在着本质的局限，这种局限是由人们所能注意到的信息和广告的数量所决定的。全新一代的内容管理、广告设计、知识管理、客户关系管理客户流程为主导的软件，现在要确保只让人们注意那些在特定时间内适合他们的需要和期望的东西。而微软每一次推出新版本的产品，表现出来的对服务的关注，都意味着微软将很快站在新服务创造和提供的最前沿。沟通与合作将会处于用户体验的最核心，使得用户不论在何时、何地、以何种方式需要时，相关的内容总是能提供到位。

运用网络效用去创造和驾 驭内在的智能

一个网络的潜在价值，要比这个网络上各个节点的数目的平方大得多。因为一个行业网络的各个节点之间很少或者几乎不相互沟通，节点之间的联系是静止和非智能化的，所以这个网络的价值就很低。

而在知识经济中，通过运用各种技术，节点之间的联系可以是智能化的，这就使得增值沟通、调度和协调成为可能。当这一点可以在价值链上以线性方式上下波动时，就有可能实现具有重要意义的成本减省和收益增加。

在体验经济中，回报不断增加的经济学在决定赢家和输家方面发挥着关键性的作用。网络效用的一个最具吸引力的特点就是，我们只需使用它们，而根本无需想太多。微软正在积极着手，通过.net架构在每一个设计中实现智能化，并且通过像teledesic这样的宽带网络，使这些设计能够应用宽带技术。而像sun、惠普、ibm和其他的公司，运用java、unix或者别的技术，也已经能够认识到这种远景，但它们还没有确立商业模式或者市场定位，从而不能像微软一样将它们的技术平台植入足够多的设计中，来创造出独一无二的网络效用。

及时适应，及时学习

联想集团董事局主席柳传志曾经说过：“一个企业的核心竞争力是一个企业再学习的能力。”企业需要不断掌握新一波技术所带来的复杂性，从而能够创造和实施新的增值能力。要能够看到市场机会，并且抓住它——按部就班的发展显然是太慢了。组织的智能化，能够带来远见和洞见，从而发现机会。

微软培养了这样一种文化，即鼓励员工就任何事情发问。尽管有时候，对于那些不能斩钉截铁地捍卫他们自己的立场的员工来说，向他们这样发问可能会使他们有些受不了，但这种凭实力说话的安排，鼓励员工更仔细地考虑他们的假设，而且只要他们能比现在干得更好，就可以接受新的想法。在一个创新至关重要的行业中，认识到环境的新类型、然后迅速地形成和调整思想模式以反映外界的变化并展望未来的发展，是很重要的生存本领。