百年老店病初现

同仁堂集团是京城一家老字号医药企业，北京同仁堂连锁药店则是集团旗下的二级独立法人药品零售经营企业。随着经营规模的逐渐扩大和连锁药店的逐渐增多，它的结构也日趋复杂。规模越大，则亟待解决的管理问题就越多。这些大大小小的管理疾病困扰着老字号同仁堂,也制约着它的健康发展。例如怎样全面实施gsp（药品连锁店管理系统）管理；怎样强化采购管理；如何提高配送中心的运营效率，实现连锁总部与门店信息及时、准确地互通互动等等。这些管理上的病症成为摆在同仁堂经营决策者面前的难治病。靠传统的老方子，已无法根治这些疑难杂症，于是同仁堂的经营者们想到了信息化。他们认为连锁药店通过传统的方式来经营管理已经无法适应日渐激烈的药品市场竞争,信息化可以实现药店进销存信息的收集、整理,并形成对总部和经理层的决策支持。

对于有着一百多年历史的老字号药店同仁堂来说，熬它个把付中药绝对不是问题。可是信息化这付药熬成熬不成，还真难为了同仁堂的决策者们。经过几番望、闻、问、切，同仁堂决定煎上信息化这付药。2001年，同仁堂集团的决策者们对连锁药店的信息化工作提出了具体要求——引进先进技术，统一计算机管理。

对症下药选佳软

煎制一付好汤药，要考虑的因素很多，用具、选料、火候，甚至如何搅拌、如何下料等都有个讲究，和煎其他的中药相比，煎信息化这付药考虑的因素只多不少。

经过对市面上的现有管理软件进行比较分析和论证，同仁堂决定选择浪潮佳软的“协力商霸”作为自己信息化的药引子。这也是多方面考虑的结果，选用的根据是以厂商在医药行业的经验、软件技术和设计思想的先进性和售后服务质量为标准的。经过层层筛选确定以“协力商霸”管理系统为雏形，与其合作开发“北京同仁堂连锁管理信息系统”，由佳软公司提供安装、测试并在今后5年内提供升级、维护服务。

用具选好了，再看用料。同仁堂信息化这服药能否保质保量，用料的讲究是非常重要的，从人员配置到基础数据库，一个都不能少。药店组成了以连锁店总经理李国盛为组长的信息化领导小组，对连锁药店的信息化工作进行统筹规划。这样做的目的只有一个，就是加强信息化建设的药力。

信息化小组组织相关人员对原有各药店的商品编码进行了收集整理，制定了《北京同仁堂连锁药店商品编码规则》。总共实施了6000多个商品，十余万个项目的核对录入工作，形成了连锁药店基础商品信息库。有了这样的主料，将保证信息化这付药的有效药物含量。

同仁堂为了保证所有员工在接触到信息终端时不感到陌生，提高员工对信息化的感性认识和电脑操作水平，开展了大规模的岗前it培训，从统一全员对计算机的认识入手，让员工感受计算机替代手工，提高工作效率，降低劳动强度的种种好处。并实行了分阶段考试，对于不能够适应信息化岗位的员工，可以给一次补考的机会，如果还是不能通过，则调换工作岗位。做这些培训的目的就是使同仁堂的员工在信息化之前感受到一种氛围，提高信息化这付药的煎出率和浓度。

方子好开药难熬

习惯上将熬汤药的火候分为武火（大火）、文武（中火）、文火（小火）。 汤药一般分两次煎服，通常的煎法是先武火煮沸后收为文武火。同仁堂在信息化过程中同样经历了相似的过程：先是搞了一个被称作“5.61版”的管理软件，希望用它来一下搞定同仁堂的单品管理。但是在一个月之后不得不停下来，原因是在任何一个环节上出现了问题，下一个环节就会被迫停下来，使得整个开发工作陷入停滞。几番武火之后，同仁堂信息化工作小组认识到这样的煎制方法不会煎出一付信息化好药，搞不好还会前功尽弃，浪费了材料、资金和精力。与此同时，来自内部职工意见的压力日渐增大。很多员工向领导反映，信息化不如不搞，给日常工作造了很多麻烦，降低了工作效能，而且工作量也增加了不少。都说把复杂的事情变简单是贡献，现在信息化是把简单的事情搞复杂了。对于这样的舆论，信息化小组首先是坚定自己的决心，初衷不改。其次调整了煎药的火候，由武火改为文武火，部分时段改用文火。对于信息化过程中人们对自己的工作变化所产生的意见，同仁堂采取了书面汇报这一形式，即你可以有不满情绪，但是必须写出来以书面报告的形式反映情况，要写明哪里不满意，并提出自己的改进办法。光发牢骚不行。

改变了过去那种把所有原料一起放入煎的老办法，而是用纱布把各个模块分门别类地包裹起来，哪个包裹出了问题，就拎出哪个包裹，解决其中的问题，然后再放入继续煎。这样做就不至于因为某个模块出了问题而影响其他环节工作的开展，使得信息化工作停顿不前。火候的改变大大加快了同仁堂信息化的进程，职工们的怨言也开始逐渐减少。

2002年6月，同仁堂开始加大火力，用武火来完成连锁药店信息化汤药的最后的煎制。五辆汽车运送着实施队伍在一昼夜之间完成了全北京四十多个连锁店面软件的安装调试。第二天系统全面开通，一次运行成功。

正确的煎煮方法，使得同仁堂成功地煎制出这付同仁堂历史上史无前例的信息化汤药。药是煎好了，服用之后的疗效又当如何呢？同仁堂连锁熬制的这付信息化良药果真能够药到病除么？

良药苦口利于病

同仁堂连锁负责信息化的副总经理王盛宇拿出了几个药到病除的病例：

病例一：连锁药店没有信息化之前，一个400平方米的库房存放3000多种药，库管员凭借经验和记忆来分拣药品，常常出现三、四个人，五、六分钟也找不到药品存放位置的情况。而在信息化之后，引入了货位观念，大大提高了药品分拣效率。如今4000平方米的货仓，存放近万个品种的药品，只要一个人十几秒钟就能准确地找到药品存放的位置。

病例二：在安装此系统之前，连锁药店的管理人员80%的时间用于收集信息，20%的时间用于决策，现在正好反过来了。过去，星期一早上最忙碌的事情就是四处收集各种数据，现在则是坐在那里分析数据。

病例三：实施该系统后，门店商品账管理可节省1~2人/店，按每人每年2万元计算，48家店省50人，每年可节省100万元。总部和配送中心采用adsl的通讯方式，利用话费包月，每年可节省通讯费用约20万元。

王盛宇认为信息化最主要的还是解决了同仁堂连锁发展中的许多头疼的问题，如批号追溯，效期管理，存量控制，价格管理，信息发布及反馈，gsp管理等等。信息化使总部对各门店的控制得到加强，为医药连锁向更大规模化发展提供了管理保障。同时，信息化又是同仁堂提高核心竞争力、实现跨越式发展的必由之路，成功的信息化必将为同仁堂连锁插上腾飞的翅膀，为同仁堂参与国际竞争创造条件。

他还认为：信息化绝对不是“购买几套应用软件和硬件设备加上几个技术人员”的简单组合，信息化是一个系统工程，需要高素质的人才、先进的技术和资金等多个层面的支持，而且要以先进的管理理念为核心，形成一套组织框架合理、部门分工明细、岗位设置齐备的较为完善、科学的管理模式，这是企业信息化能否成功的关键。

同仁堂的信息化汤药算是熬到了一定的火候。作为一家百年老店，同仁堂以自己独到的配方和工艺煎制了一付信息化汤药，上至公司领导，下至药店员工全部参与进来，用一年零三个月的时间熬出了信息化这付汤药，这是同仁堂创建以来最难煎的一付药。老字号身上的疾病能不能被信息化全部医好，吃上信息化这付补药的老字号能否重新焕发青春活力，这些都还需要时间的检验。