一、“经营者”管理模式的整体策划

（一）整体构思

近年来公司的发展不断受到日益加剧的市场竞争环境的挑战，这迫使公司领导只有通过科技创新及管理创新来完成企业内部改革，从而使公司走上良性发展轨道，获得强劲的市场竞争力。依赖科技创新能使企业重新焕发青春的活力，同时管理创新也是一剂良方，更能使企业起死回生，锦上添花。但不论是科技创新还是管理创新，都需要人去创新和完成。因此我们认为只有人才是企业的根本，基于这种认识我们首先推出以人为本的管理思想。

我们提出“企业满足员工日益增长的文化和物质需要，员工应满足企业日益增长的科技和管理需要”来表达以人为本的思想。员工是企业的根本、企业的主人，因此企业首先要使员工满意。只有员工满意，企业才有凝聚力、向心力、才能同心同德生产出用户满意的产品，才能使用户满意，这种需求不仅是指物质，还应包括文化上的需求。当前科技创新和管理创新已是关系到企业能否生存和发展的性命攸关的事，而科技和管理创新主体是人，企业生存和发展需要与之相适应的员工，因此员工必须不断学习、不断提高自身素质来适应企业日益增长的科技和管理需要。只有员工满足了企业科技和管理的需要，才能使企业满足员工的物质和文化需要。只有员工在为企业贡献自身价值的同时也为自己创造了更美好的现实和未来，这充分体现了员工在企业中主人翁的精神。

过去企业也常谈论以人为本，树立员工的主人翁精神，但由于机制没有转换，利益分配的问题没有得到根本性的解决。员工的积极性和创造性没有被充分调动起来，员工是企业的主人往往只停留在口头上。现在我们通过对每个员工在生产经营活动中投入产出来进行定量衡量，以经营成果决定其经营收益，从而从根本上解决企业员工的竞争利益驱动问题。同时通过以货币形式量化所有资源，以内部市场为依托构筑全新的内部用户关系，以买卖、服务、契约三种形式来构筑经营关系，使人人成为“经营者”。用经营关系处理问题，最终使内部管理与市场经济接轨，这里要强调的是这种量化应包括企业所有员工岗位的全方位量化，只有这样才能形成完整的内部市场，并使所有员工的命运紧紧与企业联系在一起，才能真正体现以人为本的管理思想。这样做实际上是把企业领导者市场竞争压力传递分解到企业每个员工身上，使之真正体会到市场竞争的压力。迫使他们转变思想观念，用市场经济规律的思维来思考企业的一切经营活动，这将产生一股自下而上巨大的原动力推动企业不断向前发展。

由于使人人成为“经营者”管理模式必然涉及到所有的管理要素和岗位，随着经营体最大限度划小，以人为单元，以及计算项目进一步细化，这必然造成核算量大面广的状况，因此仅仅依靠传统的管理方法已无法适应这种要求，必须依靠先进的计算机集成信息系统来完成。面对这种现实，我们公司在原有计算机网络基础上构建了ic卡企业综合管理系统，一方面依靠计算机技术实现企业的资源共享，信息共享，信息传递的功能；另一方面通过ic卡综合管理系统来完成企业内部经营活动中的费用结算和数据传递等考核工作，来充分体现人人成为“经营者”的管理思想，这样才使科学而正确量化成为可能，真正把员工当家作主的管理观念落到实处。

（二）基本框架

企业满足员工日益增长的物质和文化需要

企业存在的宗旨之一就是满足人们日益增长的物质和文化需要，企业内部必须在生存和发展的基础上充分满足员工日益增长的物质和文化需要，以不断增强企业的凝聚力和向心力，为每个员工创造美好的现实和未来。

员工满足企业日益发展的科技和管理需要

科技创新和管理创新已是关系到企业能否生存和发展的性命攸关的问题，而科技创新和管理创新的主体是人。企业生存和发展需要与之相适应的员工。因此员工满足企业日益发展的科技和管理需要的能力决定了其从企业获得日益增长物质和文化需要的程度。

2.二种工具──计算机网络 ic卡

（1）计算机网络：现代计算机信息技术应用为实施现代管理奠定了基础。计算机信息网络系统是实施资源共享、信息共享、信息传递的有效工具。“经营者”活动是一项管理系统工程，涉及管理的方方面面，因此必需依靠现代计算机信息技术应用来完成。

（2）ic卡：计算个人有偿使用企业一切资源的有形载体，是一种电子凭证。通过ic卡来完成个人在企业内部的经营活动中的身份识别、权限控制、费用结算、数据传递四大功能。

3.三项关系──买卖关系 服务关系 契约关系

企业改变以往一、二、三线的划分方法，通过“买卖关系、服务关系、契约关系”实施企业内部经营管理，使人人成为“经营者”。

（1）买卖关系：以有形产品实物加工转移以货币形式结算为标志。适用产品、非产品及零部件生产，以销售价及佣金制构成。

（2）服务关系：指不具有实物转移通过提供服务，并以货币形式结算为标志。适用于非产品非生产领域，单项服务收费形式。

（3）契约关系：指企业委托某方实施某项工作，以契约合同形式为标志。适用于部分新品开发及管理部门，费用包干、单项承包等内容。

4.四个原则──市场化原则 最小化原则 最优化原则 利益驱动原则

（1）市场化原则：把市场经济机制导入企业内部，形成内部经营市场；形成内部用户满意观念，对用户满意工程的深化和延伸；形成内部价格体系；形成考核结算体系。

（2）最小化原则：以个人为单元，一切资源费用量化到个人，最大限度地划小核算单位。

（3）利益驱动原则：个人利益是治理企业的基础，个人利益是多元化的，个人利益是受到外部制约的。

（4）最优化原则：通过形成经营关系达到组织结构最优化，资源配置最优化，人力资源最优化。

5.五种岗位──生产岗位 物资流通岗位 辅助服务岗位 技术岗位 管理岗位

（1）生产岗位：包括产品生产、新品试制、工装制造

（2）物资流通岗位：包括物资采购、产品销售、进口、出口

（3）辅助服务岗位：包括仓库、机修、运输、能源、食堂、医务、试验、计量

（4）技术岗位：包括新品开发、工艺工装

（5）管理岗位：包括生产、质量、财务、动力设备、劳动人事、培训、计算机、后勤

6.六大系统──核算系统 考核系统 资产管理系统 统计系统 查询系统 人力资源系统

（1）核算系统：建立计算机财务核算体系。

（2）考核系统：建立经营成果考核体系，以经营成果决定分配。

（3）查询系统：规定查询权限，按规定进行实时查询监控。

（4）统计系统：建立统计各种数据和资料体系。

（5）资产管理系统：资产指标定量化、货币化。

（6）人力资源系统：建立人力资源信息共享档案库。

7.七个目的

（1）最大限度降低成本，增强国内国际市场竞争力。

（2）把市场经济的机制导入企业，促进全员思想观念的转变，牢固树立危机意识、市场竞争意识、管理创新意识。

（3）促进员工当家作主的主人翁地位的落实，对职工自身价值进行重新确认。

（4）促进群众性自我调整和互相制约机制的形成，使少数人积极性变为全员积极性。

（5）促进企业一切资源量化到人，资源使用与回收责任到人，使资源配置最优化、最小化，杜绝资源配置上的浪费。

（6）促进管理方法和手段的改革，用计算机信息技术替代大量原始手工操作。

（7）促进劳动人事制度和分配制度的改革，由执行型变为创造型，按经营成果大小决定收益。

二、“经营者”管理模式的实施

（一）分阶段实施

该项工作是一项长期而复杂的系统工程，因此特制订中长期规划，并分三个分阶段来实施。

第一阶段：在空调厂前盖、皮带轮小组试点，然后在全部一线班组全面展开，ic卡综合管理系统方案完成，硬件建成，全公司每个员工及部门编码完成，按生产线用电自动控制记录系统完成，直接生产支持系统启动，辅助服务岗位经营方案完成。

第二阶段：物资流通岗位、技术岗位方案完成，辅助服务岗位实施，管理岗位的经营方案制定和试点。

第三阶段：深入、改善、提高阶段。

我们已完成第一、第二阶段工作，目前经营考核方案进行修订、完善和提高，建立和形成“经营者”管理模式的整体考核系统。

（二）资源合理配置及量化

1. 设备资源量化

设备资源以设备折旧形式量化，作为费用要素进入到各经营体和个人，实行谁使用谁承担费用。使人们用经营价值观念对设备增添持谨慎态度，从而杜绝盲目增加投资现象。

由于使用者对设备的利用状况最有发言权，通过设备资源以折旧的形式量化到经营体及个人，从而对单台设备资源利用状况进行全面调查。对目前不使用的设备，统一交设备管理部门进行内部封存处理。对于该类设备可在公司内部进行调配，搞活存量资源，充分利用现有设备，避免重复设备投资现象。

2.房屋等公用资源量化

对房屋等公用资源按照实际使用情况，以货币形式进行量化。公用资源都是公司租赁给各经营体有偿使用，需要各经营体支付租赁费。公司对公用资源使用费都明码标价，如：对公司总部大楼房屋折旧、土地使用费等进行货币量化，测算出公司总部每平方米（实际使用面积）23.93元，然后根据公司各经营体实际使用面积向其收取房屋租赁费。

3.库存物资资源量化

为保证公司正常经营，库存资金占用往往需要向银行贷款并支付利息。推行“经营者“活动后，成立了各自主经营、自负盈亏的经营体，与公司建立经营关系，由于各经营体资金占用必须承担利息费用，迫使各经营体为了减少利息支出，压缩库存，从而达到自我控制、自我调节的作用，使库存资金控制真正落到实处。

4.人力资源量化

以往在企业内部存在着大量人力资源浪费，表现在部门工作效率低下，工作质量差等方面。现在我们将各经营体所发生的费用及工作贡献以货币形式量化，工作贡献值减去所发生的费用等于经营成果，并根据经营成果决定分配。经营体所发生的费用包括其工资、奖金以及其它收入，经营体贡献额通过经营体工作量描述核定以货币形式量化。迫使各经营体及个人对工作进行优化、组合，从而提高工作效率和工作质量。99年通过“经营者”活动，各经营体通过工作情况的描述优化组合，全公司共列出193名富余人员进入内部劳务市场。

（三）建立企业内部市场化价格体系

1.制定公司内部价格体系管理方法。

2.确定财务科、企管科负责内部价格ic卡计算机网络数据的输入和修改工作。

3.公司内部价格分为产品内部收购价、采购价和产品销售价、辅助服务收费标准三大部分：

（1）产品内部销售价：老产品由测算和成本降低指标确定；新产品由市场可接受价格减目标利润确定；零部件价格按产品内部销售价分解。

（2）各类采购以物资以市场价为基础确定内部采购价。

（3）内部服务性收费标准原则上参照社会经营单位收费方法及企业实际状况确定，经有关部门协商确认后生效。

上述各类价格根据市场价格变化及公司降低成本目标而相应变化。在通常情况下，每半年核定一次。

（四）制订五种经营方案

98年5月我公司开始在前盖、皮带轮及支架班组进行了试点，8月份在一线班组全面推行。10月份在营销、采购、计量、运输等岗位开始试行。

目前已根据不同岗位及特点分别制订了生产岗位、物资流通岗位、辅助服务岗位、技术岗位、管理岗位五种不同经营方案，已全面进入实施阶段。

1 .生产岗位经营方案：

（1）经营原则

①以买卖关系来实现产品的转移。

②以投入产出作为经营成果依据。

③按一定比例经营成果额决定奖惩。

（2）投入的组成

将一线班组所有发生的费用计入班组成本，包括原材料使用、工资支付、厂房折旧、设备折旧、机修费用、测试检验费用、能源动力费用、废品损失、备品备件领用、工位器具领用、辅助低值品费用、工厂管理费用分摊、责任损失费用（含分析、检查）等等，共计20个成本要素计入投入部分。

（3）确定内部产品销售价

根据原料现有价和采购现有价为依据，进行模拟成本市场倒减法，在确保目标利润、税金、三项费用前提下，制定各类产品内部销售价，再逐项倒推核算分解到各零件，确定班组产品内部销售价。

（4）形成内部买卖关系来实现产品的转移，形成企业内部与外部连为一体的买卖链。

2.物资流通岗位经营方案

（1）经营原则

①建立物资流通岗位的独立核算虚拟公司，与易通公司建立经营关系，虚拟公司所发生的一切费用由该公司负责。

②虚拟公司采用佣金制结算办法。

（2）确定销售价

①采购物资包括原材料、配套件、外协件、进口件、包装及辅料等分解到责任人，确定各类物资采购单价，并按产品大类以及责任人核算各产品的采购单价。

②按地区将销售成品（不包括大众产品）落实到个人，确定各产品的销售单价、流通金额。

（3）与之有关的费用分解

费用指与其有关的一切直接、间接费用，包括工资、资金占用利息、运输费、仓储费、差旅费及公用费用分摊。

（4）佣金率的确定

根据国际惯例佣金率一般固定为3%—5%，考虑到实际状况目前暂以下公式确定：

佣金率==（∑费用总额/流通总额）*难易复杂系数

为鼓励开发新的空调配套厂，建立长期的供货关系，寻找新的经济增长点，对新增oem业务（空调产品）可按发生当年给予优惠佣金率，并在年终该项业务销售收入中按一定比例提成，以鼓励销售员扩展业务。

（5）分配方法

①经营收益=经营成果*x%±管理项金额

②经营成果=流通金额*佣金率—费用

当经营盈利时，以经营成果的x%加奖。

当经营亏损时，以经营成果的x%扣奖。

3.辅助服务岗位经营方案

（1）经营原则

①以收费的形式来实现服务效果的评定。

②成立独立核算的经营体，所发生与之有关的一切费用由其负责。

③以投入产出作为衡量经营成果依据，采用经营收益作为分配依据，实行自负盈亏。

④为使公司资源最大地发挥其效能，给予政策上的优先权，即本公司所发生的服务项目在价格、服务与社会单位相同情况下优先由其承接。

（2）收费标准

原则上参照社会经营单位收费方法及企业实际状况确定，经有关部门协商确认后生效。

（3）投入的组成

工资、设备折旧、车辆营运费用、材料费、办公费用、公用分摊费用及其它费用。

（4）分配方法

①经营收益=经营成果*x%±管理项金额

②经营成果=收入—费用

收入=∑服务项目*单价

费用=与其有关的一切直接、间接费用

4.技术岗位经营方案

（1）以契约合同形式为标志，以契约的完成情况作为新品开发经营成果考核依据。

（2）新品开发成立项目小组，实行项目工程师负责制，所发生和一切费用由其负责。

（3）新品开发人员实行项目进度及开发费用双重考核，新品开发人员取消资金以完成项目提成。

（4）分配方法

经营成果=时间进度完成情况+开发费用盈亏额

开发费用盈亏额=（实际开发费用—额定开发费用）*x%

5.管理岗位经营方案

经营成果=投入成本控制±目标成本控制±单项管理控制±相关管理控制

经营收益=投入成本节约、超支×x%奖扣±目标成本节约、超支×x%奖扣±单项管理完成奖扣±相关管理完成奖扣

（1）投入成本：指部门或经营体所发生的一切费用开支，指投入的人力、物力、财力成本等，其中包括房屋折旧、食堂、水、电、班车等分摊用。

（2）投入成本由财务部负责分解、企管科审核、总经理批准。

（3）目标成本：指部门或经营体必须负责控制的有关经济指标或应控制达到的目标值。

（4）目标成本由企管科财务部共同拟订、各部门认可、总经理批准。

（5）投入成本、目标成本控制一般要求加以数据量化，分解到部门或经营体，并要求部（室）或经营体按本方案进一步细化到个人或最小经营体。科、组或个人分解考核由各部门或经营体提出方案报请企管科审核。

（五）采用对经营收益以所得税八级累进制方法进行折算

为了使考核有足够的科学性和合理性，因此在经营方案试运行和初期阶段将参照采用所得税八级累进方法，对部门平均个人经营收益应得实际奖金进行折算：

1. 当经营收益低于某金额时，按100%提取奖金

2. 当经营收益高于某金额时，将经营收益分档，每档各部分按不同比例提取奖金，再将各部分资金累加，得应得实际资金。

应得实际资金=∑（每档各部分经营收益×各部分相应的提取率）

3. 当经营收益出现亏损时，同样制定出相应的分档扣奖率，并计算出应扣金额。

（六）建立ic卡综合管理系统

由于使人人成为“经营者”活动涉及到企业所有管理要素及岗位，量大面广，并且“经营者”管理模式在核算、统计、结算等方面突出了“小”、“细”两个特点，“小”即经营单位最大限度地划小，打破了传统部门的划分，因此必须改变原有核算、统计、结算的办法；“细”即项目划分进一步细化，如开发费用原不分产品，按新品开发项目进行结算。这两个特点决定了必须依靠计算机技术，推行ic卡综合管理系统来实现和完成“经营者”活动。

ic卡企业综合管理系统就是依托了“经营者”管理思想及模式，运用计算机网络和ic卡两种工具建立起一套完整的企业管理软件系统。ic卡作为计算个人有偿使用企业一切资源的有形载体、一种电子凭证在“经营者”活动中通过四大功能──身份识别、权限控制、费用结算、数据传达来完成查询、监控、结帐工作。

1. ic卡人手一卡，实现ic卡一卡通，企业管理进入计算机网络管理，实现程序化、标准化管理，每个员工在各个环节发生的费用都记录在ic卡上，可做到各项费用的实时统计。

2. 在ic卡上可以分别记录基础数据、生产领料数据、项目费用管理、食堂饭贴管理、考勤管理、医疗费用管理、各类费用报销管理等数据。通过对种类数据的记录，可以详细地统计出每个员工和部门的各项费用。

3. 我公司ic卡综合管理系统主要分二期实施。

第一期主要围绕生产岗位、相关辅助服务岗位，建立以下五个ic卡管理系统即生产成本核算系统、生产成本考核系统、统计系统、实时控制管理及查询系统、系统集成管理。

生产成本核算系统又分为领料管理、设备维修管理、工废成本核算、计量费用管理、工位器具管理、工资总额管理、设备备件工装管理、办公费用差旅费管理、摊派费用管理，总体成本核算管理等11个子系统。

在第一期工作中取消了领料单凭证，大量繁琐工作用电脑代替；信息交流快，电脑可随时查询；审批签字用ic卡确认代替。

第二期有ic卡考勤、食堂售饭、门禁、住房基金、办公综合管理、医疗保险、工资养老金公积金管理七个系统。

其中ic卡办公综合管理又分为办公费用摊派、福利卡、图书证、电话机、复印机等五个子系统。ic医疗保险管理系统可分为员工健康卡、医疗报销卡和人身保险卡。

4. 现ic卡企业综合管理系统主要包括系统基础数据、生产领料管理、生产成本管理、采购管理、库存管理、人事管理、后勤管理、查询、部门经营考核管理、报表等十六个模块，其中查询、部门经营考核管理、报表三个模块作为公共模块进入系统。

三、初步成效

（一）企业市场竞争力与经济运行质量明显提高。

通过推行“经营者”管理，促使公司产品价格、质量以及产品开发能级、国产化工作上新台阶，企业市场竞争力进一步提高。

同样，经济运行质量也明显提高。例如：我们对营销部下属各办事处实行佣金制，为鼓励开发新市场，采用新增oem的客户给予办事处较高的佣金率的办法。同时，对应收账款、库存等资金占用向其收取利息。这样，销售额、开发新市场、资金占用就和个人收入紧密结合起来，促使营销人员积极开发市场、降低资金占用额，从而提高个人收益。

（二）群众性自我调整，互相制约机制基本形成，开始从执行型转化为创造型。

以前我们管理明显存在两大特征：一是从上至下的安排和下达工作指令，下级往往是按上级要求工作；二是在部门与部门发生问题时，往往是通过会议协调、上级命令来解决。这种管理方式容易导致人的被动执行。同时，横向扯皮、推诿常常要靠行政命令来解决。自从开展“经营者”活动以后，情况发生了根本性转变。仅从以下几个例子就可看到这种变化所在。

在工厂与运输部门协调运输氮气钢瓶价格时，由于氮气钢瓶为危险品，原来规定每天从氯碱总厂到工厂运价为720元。在经营中，工厂发现运输费用太高，影响生产成本。为此，他们走访氮气生产厂，该厂表示可以为其代运，运价每瓶2元，每天运输费只需160元，同时，表示可以随叫随到，节假日不收加班费。工厂摸清情况后，即与公司运输部门重新谈价。运输部门不得不把该项运输费修改为每天160元。同样，在煤炭运输谈价中，原定价为360元，经过市场调协降为180元。这时运输部门真正意识到市场竞争的存在，服务必须向市场价靠拢。在整个谈价的过程中，领导没有任何表态，也没有下达任何指令，都是客运双方自律协调、互相制约的结果。

运输组原有19辆大小运输车。以前他们多次提出需要增添1辆5吨卡车。实施运输经营方案后，他们经过测算发现根据目前运输量，负荷只有70%，已出现亏损，再增添车辆势必扩大亏损。因此，主动向有关部门提出撤消增添车辆的申请。为降低成本，他们还积极挖掘内部潜力，先后减去了6名装卸工，对辅料领用加强管理，车辆维修以修为主，尽量减少零件的调换，控制车辆的修理费用。同时，他们主动要求承接公司营销部委托外部长途运输部份工作量，以弥补工作量不足。迄今已承担长春、北京、南京、武汉、济南等9笔外地运输业务，99年7月的营业额达到167725元，创最高记录，已扭亏为盈。

经营考核初期，计量中心一直亏损，后来因没有完成考核指标，今年的工资都未增加。他们在分析基础上，决心以自己的实际行动扭亏为盈。首先，为了增加营业额，他们扩大业务范围，增加了辉光光谱分析铜及不锈钢元素、微量水分分析检测等，几个月来，检测项目由原来的66项扩大到目前的161项。同时接受原检验科的检验项目，使计量中心精测室的业务量增加100%，整个计量中心业务量增加20~30%。为了节约内部开支费用，他们调整内部人员，压缩掉两人。在保证质量的前提下，对损坏的仪器，尽量自己修理。如修复了千分表检定仪支架、日本东京精密圆度仪传感器支架、全自动显微硬度计载物台等。节约修理费用4~5万元。经过近半年努力，99年4月经营成果为18万元，开始扭亏为盈，到99年6月经营成果已达24万元，已全面开始盈利。

通过上述几个例子说明，部门成为经营者以后，开始运用经营价值观来处理问题，达到自我调整功能，真正成了当家人，这在以前是绝对不可想象的。

（三）一切资源及管理指标实行货币化、定量化，使成本要素进一步细化，并更为合理，为进一步降低成本开拓了新的途径。

对公司房屋、资金使用、设备、管理服务、单个员工成本、固定资产使用等一切资源以货币形式量化到个人，个人所发生的一切费用都记录在ic卡，实施有偿使用公司所有资源。

以往我们对厂房、设备等资源研究较少，重视不够，实际上厂房设备资源利用率低是企业最大浪费。一方面设备利用不足，另一方面又不断要求增添新设备，这种状况使企业负担不断加重。“经营者”活动开展以来，我们把厂房设备等资源用货币形式量化，例如：我们以99年费用为依据，对公司总部大楼房屋折旧、土地使用费等进行货币量化，测算出公司总部每平方米（实际使用面积）23.93元，然后按公司各部门实际使用面积进行分摊。同时，对食堂费用、水、电费进行测算，结果每人每月分摊水电费是146.85元，保安费60.00元，通讯费154.83元，食堂每人分摊费用228.05元。

我们通过将设备折旧费进入经营部门成本，使得经营体必须从“经营者角度对设备添置持慎重态度。例如：运输组不再要求增添车辆；试验室也提出了不再增加耐久试验台等。计量中心开始对其使用的有关设备、仪器及量具进行调查，对不是本部门的设备办理移交手续，对利用率不高的设备提出内部封存，从而使该类资源使用归属与利用率一清二楚。

（四）促进劳动人事及分配制度改革，使机构更精简，分配更合理。

以前机构精简主要通过领导指令和计划下达来完成，部门缺乏自发性和积极性。自从开展“经营者”活动后，由于每个经营体自负盈亏、独立核算，需要产品销售或为用户提供服务等来维持日常开支，没有用户就没有收入，没有收入只能自行关门。如空调厂中间仓库由于其它经营者为提高效率，都直接从外部进货，中间仓库接不到仓储业务，只能提出撤销请求。又如机修组由于工作量明显不足，为维持“生计”，提出减人要求，人员从原19人减至12人，减少人员充实到生产一线。

由于内部形成人员调节市场，人员“零”增长将进一步得到落实。现在每增加一个人就意味需要多增加6.5万元的经营收入。这个经济杠杆，保证了一个人的工作决不由二个人来做。根据工作量的大小，内部自发地进行人员的调节，将社会上劳动力市场机制引入企业内部。我们通过“经营者”活动，各管理部门经过工作情况的描述自动管理安排人力，各经营体自动精简机构、压缩人员。例如质保部98年原有80人，通过活动自动提出计划自动压缩至55人，到99年底已压缩到66人。空调厂通过“经营者”活动，全厂人数从98年1月的684人压缩到99年12月的572人，总人数下降16.37%，一线工人从542人压缩到470人，二、三线从142人压缩到102人，其中机修工从19人压缩到12人。

由于按经营成果进行分配，经营成果好的就必然多得，经营成果不好的就要少得甚至不得，分配差距开始拉开。例如分厂月人均奖金最少只有180元，最多时达700元。班组与个人最少时只得60元，最多时得800元。同样，物资流通岗位按经营成果分配差距也进一步扩大，据统计，资金最少每人每月200元，最多可达1100元。

同时通过经营者活动使原来人员定性感觉变成定量统计，摸清了各部门人员忙闲状况。例如医务室通过一段时间的运转，发现有两个分厂医务室工作量明显不足，为合理调整机构提供依据。

（五）ic卡计算机综合管理系统应用，促进了管理方式、管理方法的变革，取消了大量的凭证和单据，信息传递更迅速，管理更先进。

以往大量的管理工作通过各种票证和报表传递来完成，实际上这类票证也是一种很大的浪费。同时随着经营者活动的开展和深化，可能还会产生新的票证和报表。为此我们积极推行ic卡综合管理系统，通过ic卡和计算机网络来完成，从而取消了大量票证和单据，使数据传递更迅速、更准确。目前我们已完成了ic卡综合管理系统中的10个模块的设计，并投入实际使用，全厂设有50多个拉卡机，通过拉卡机与计算机网络完成确认、查询、监控、结算四大功能。例如：我们在厂办公室或者公司职能部门都可以通过计算机网络随时查询到各厂、各班组的领料瞬时情况。又如：以前工段、班组到储运部领料先要开出一式七份生产看板单，派专人送储运部，然后储运部发料，最后回到车间签证。现在生产工段、班组只要在计算机网络上填写看板单，储运部仓库马上即可以收到并发料，班组只要拉卡确认就完成了整个领料过程。这样一来，就省去大量的标证、签字、送出等一系列繁琐手工操作。通过ic卡、计算机技术应用，真正做到了资源共享、信息共享，传递瞬时，企业的管理水平上了一个台阶。

为配合班组经营活动，我们采用电子监控设备系统来自动记录各班组用电情况，现在工段办公室可以随时通过电脑系统查询班组实时瞬间用电情况、各设备的负荷率及有效无效功率。通过监控系统，主管人员可随时了解用电状况，在用电负荷低于800千瓦的情况下，只开一台变压器。这样，仅6个月就节省用电近4万度，同时通过监察有功和无功效率的情况，采用相应措施，提高有效功率，使以往每月受到供电局罚款变为现在每月受到奖励。

（六）产品成本有较大幅度降低，废品损失大大减少

“经营者”活动，为我们进一步降低成本、提高经济效益开拓了一个新的途径。产品可比成本下降率，98年比97年下降10.41%，99年又比98年下降7.29%；分厂总工缴成本99年比98年下降10.69%。分厂通过投入产出的经营方案，99年比98年主要产品5h14压缩机制造成本下降36.96%，2vqs压缩机制造成本下降30.57%,r134a储液罐制造成本下降24.67%。

98年以来，实行了质量全额索赔制，班组出现质量问题要进行全额索赔。例如：有一个班组由于操作工失误出了质量问题，造成114只前盖报废，损失金额2550元，按规定检验员赔了855元、值班长赔了570元、个人赔了1125元。因此，今年以来废品损失大为减少，据统计，从98年到99年度，加工车间工废率从0.11%下降到0.08%；装配车间从0.06%下降到基本为零；5h14压缩机废品损失比原来下降61.9%,r134a储液罐比原来下降50.98%。

（七）企业内部开始形成新的经营关系和用户关系，促使二、三线人员的工作质量明显提高。

使人人成为经营者活动，由于一线生产班组都实行投入产出法全面经营核算，一切与外部接触都以货币形式结算，因此，与生产班组相关的服务部门如：运输组、仓库、食堂、机修、计量、锅炉房、空压间以及工具车间都成了供应商，生产班组是它们的用户，这种企业内部用户关系的建立，必然迫使各服务部门提高工作质量，否则就有可能被淘汰。同样，对管理部门来说，班组也是他们的用户，采购材料的质量、价格都受到一线班组的约束，使二、二线员工工作质量明显提高。

由于现场工程师、检验员都是受班组聘用，好坏由班组来评定，这必然促进他们提高工作质量与服务质量。机修组机修人员在现场同样受到生产班组的约束，机修时间、机修费用都必需由生产班组拉卡确认。这种企业内部新型用户关系将给企业带来不可估量的潜在效益。以往长期无法解决的管理层、服务层惰性问题都得到有效约束，以生产工人为中心、以生产现场为中心、以车间主任为中心的“三为”体制真正落到了实处。