如同眼前严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的松下公司，时下也正在经历着自其成立以来的第4次危机。如果说前3次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财务黑洞，还有那即将开始的5000人裁员计划。

第四次危机

松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”

他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，市场一片萧条。松下公司的大量产品堆积在仓库里。第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是1973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。严重依赖海外资源的日本产业陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。但每一次危机都让松下幸之助巧妙地化解过去，且危机之后的松下公司如同一棵常青树充满生机与活力。然而，尽管“人没有永远的失败”，但也不可能有“永远的成功”。自2000年5月至今的西方经济大减速，使得松下公司的半导体、液晶产品、移动电话等主导产品在国际市场上几乎遭封杀之灾。正像西谚所说，当一只鸟儿在地球的那边扇动一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一场风暴。在中国市场积压多年的松下危机也终于在去年7月爆发，尽管之前松下一直努力避免这一灾难到来。

2001年初，松下公司在北京宣布，将陆续投入4亿美元设立松下电器研究开发(中国)有限公司，这标志着松下公司在中国正式进行大刀阔斧的变革。这场变革是松下正在全球各公司实行的“破坏与创造”改革计划的一部分。松下中国公司负责人指出，松下公司这次转型将由以往从事制造和销售，全面向包括研发在内的领域渗透。

如果从1987年在北京设立显像管有限公司算起，松下公司在中国的发展可谓一日千里。它的触角几乎伸向了中国所有的家电生产领域，其企业遍布中国。迄今为止，松下公司在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数约3万名(松下全球有近30万员工)，成为在中国屈指可数的大型跨国集团之一。

不过，松下公司在中国的业务，以前一直是他们“日本模式”在中国的延伸。也就是说，松下公司在中国的企业主要是制造企业，在他们的从业人员中仅有1000人是技术人员，研究开发成为松下的一个薄弱环节。

作为中国市场的先到者，“全球车间大量生产”的定位使松下公司在10年不到的时间内就开始在中国残酷的市场竞争中吃尽苦头，比如80年代后期到90年代前半期，松下bp机曾在中国占据50%的市场份额。但由于对研究开发的忽视，致使松下公司在品牌、汉显功能等方面的开发落在其他公司的后面，逐渐丢掉了中国市场。

在中国这块每年2500~3000万台电视机大市场上，松下现在也已陷入日渐衰落的危机之中；而90年代中期的中国市场简直就是松下的取款机。那时，从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层高级彩电的代名词。

然而时过境迁，1997年的中国市场环境发生了剧变。由于中国本土制造商的生产能力增强，市场呈现出供大于求的局面，价格大战随即打响。之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下。北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。

更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映像产业”。1998年，索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大屏幕平面显像管彩电“vega”，并迅速在富裕阶层中形成“平面彩电意味着索尼”的深刻印象。落后一步的松下在高端产品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。对此，山东松下营业部负责人大野荣治反省说：“我们对画王过分自信，抗衡措施采取得太晚了。”

“自来水哲学”的困惑

分析人士认为，松下公司目前的巨额亏损，尽管与国际和日本国内经济环境关联，但处于世界变革大潮中的松下公司更有许多值得反思的地方。

松下公司由创始人松下幸之助定下的企业原则是，“比别人做得更精、更好。”他们的产品，多数是模仿其它公司制造的，在日本同行中松下公司素有“模仿公司”的雅号。

造成这一结果的主要责任在松下幸之助本人。公司创业之始，松下幸之助是业主，同时又是仿造巧匠。他的仿造确实要比同行高明，是一种超仿造的模仿，颇有创意性。后来家业做大了，松下幸之助无暇亲自开发产品，他便常常拿出一些最新的样品，对公司技术人员说：“我们也生产这个。”如果技术人员面露难色，松下便会训斥：“连模仿也不会吗?照它的结构再造一个比原来更好的!”松下幸之助把这种经营之道称为松下的“自来水哲学”。

到后来，松下公司一直固守“后来居上”的信条，依然走创意模仿的老路，“开发”出品质略胜人一筹的新产品。而同行业制造商如索尼、日立等公司早已开始转型，逐渐摘下了“模仿”的帽子。

到了1963年，松下幸之助本人也感到“模仿公司”的结果是自己一手造成的，于是他在公司会议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早早地摘下“模仿公司”的不雅称号。松下幸之助也总想甩掉这顶帽子，只是苦于无计可施。

在此前的1960年，松下公司好不容易研制出家庭式红外线电热水器。在电器行业热门产品中，红外线电热水器算是松下公司研制出来的惟一产品。

曾对松下公司有过专门研究的国际经贸研究院王志乐教授发现，电锅是日本电气化热潮掀起的重要标志，它是东芝公司1945年率先推出的，在日本率先推出并大量销售黑白电视机的是夏普公司。三洋电视机公司则在1953年最早推出喷流式洗衣机。从1953年到1963年，日本先后推出电地毯、晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而松下电器公司的产量和销量却常常做到最大。当时松下常挂在嘴边的一句话是，“我们开发技术落后，但生产技术和销售技术必须领先。”所以日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。

在20世纪80年代和90年代的it革命中，松下更是力不从心。善于把一个创新的电子产品变成一个大产业的索尼开创出了从playstation到智能机器狗的一个又一个新天地，在it领域中辗转腾挪。相比之下，松下显得大大落伍了。

摘帽运动

1973年就任松下公司总裁的山下俊彦，是松下幸之助1961年退位之后任期最长的总裁。他把目标定在2l世纪，尤其是进入80年代，山下俊彦对产业结构进行调整，他的目标是使综合家用电器的松下，逐步变成综合电子工业松下。

山下清楚地看到，日本家电市场正趋饱和，而电子市场前景广阔。他认为，虽然家电在第三世界大有市场，但日本劳动力昂贵，会渐渐丧失竞争优势。当时，他虽然仍把家电定为松下公司的支柱产业，但提出必须以高科技为先导，切不可沿袭模仿的老路。

山下认为，“低成本、高品质、大量生产”的经营谋略已经过时。那是家电普及时期的有效做法，现在家电日益饱和，就不那么灵了。现在应该是一种产品的多型号定量生产，更应投入高附加值it类产品的生产。

一个明显的对比是，松下公司有3万家连锁店，索尼只有1000家。从绝对数量上讲，松下是索尼的30倍；但销售总额松下只有索尼的10倍。换句话说，索尼每家连锁店的营业额是松下的3倍——这是索尼销售高附加值产品的结果。

山下虽然没有直指松下最为得意的“自来水哲学”，但事实上在他上任后否定了这种哲学。

松下公司过去一直是开发短、平、快的产品。要求迅速投产，立即见效，一旦亏损，就要追究负责人的责任。山下则采取了“容忍亏损”做法——对于高科技的长线产品，不要求立即见效。山下认为，面对新形势的挑战，松下必须在破坏中才能有所创造。同时将实行松下幸之助生前始终没有同意的裁员计划，公司将让8万员工提前退休，并再裁减5000名员工。对于松下来讲，这的确是一个难得的转变。

然而，要成功实现转型，山下要面临的困难相当之多。首先，松下幸之助

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