关键字：雀巢 彼得·布雷贝克

人才战略 人才管理

一位华尔街的记者问起雀巢的执行总裁彼得·布雷贝克(peter brabeck)，坐在全球最大的食品公司老总的位置上，他对企业发展有什么看法。布雷贝克的回答出乎常人的意料：雀巢敬重技术，但并不把它作为战略的核心;雀巢注重增长，但更希望它得到控制;雀巢寻找最杰出的人才，但选择在言行中最适当的员工。而更让人吃惊的是，布雷贝克对不懈的变革持怀疑态度：“雀巢需要保持原样。当然每个企业都需要随着市场而变动，但这并不意味着每时每刻每事都要变化。”——这就是雀巢管理必胜武器：不变的应变策略!

寻找不可触的禁区

“企业也像人一样，有些企业像20岁的妙龄少女，她自然需要不停地求新求变;而我们的企业更像40岁的慢跑者，他需要的是稳重和给人以信任感。”

布雷贝克说：“关键的一点是，雀巢坚持了自己的原则。我们制定了一份文件，明确指出，无论环境怎么变，有些方面永远不能变，我们称之为‘不可触禁区’。”

雀巢作为一个与食品饮料有关的企业，它需要的是与消费者建立一种信任的关系，但是如果一个企业每隔几年就变动一次，这种信任关系又怎么能建立呢?所以，如果有需要，雀巢可以迅速地改变产品生产、销售方式等等，但永远不会改变公司的价值体系，以及对产品质量和安全的关注。企业的变动是为发展目标而服务的。信任是雀巢的最大资产，不管变与不变，他们做的每一件事都在捍卫这个理念。“不可触禁区”就是这个资产的防护网。

[第一个不可触禁区——技术运用]

雀巢将技术运用列入禁区，并不是说它忽视技术。雀巢的生产、销售、管理都非常先进。事实上，雀巢是最早触及电子商务的，那时连电子商务这个单词都还没有出现。早在1994年，雀巢成立了一家商店，通过互动的电视系统来销售产品(那时还没有普及电脑网络)，现在这家商店仍然存在，并且经营得不错。雀巢在很多方面用的都是最前沿的技术，但是由于关注点不同，它并不吹嘘这些。雀巢的员工始终明确：技术只是一个工具，而不是战略目标。

[第二个不可触禁区——盈利模式]

雀巢的另一个不可轻易改变的经营原则是收入与利润的增长模式。雀巢从来不追求短期利益最大化，那样做是不明智的。雀巢致力于每年都有一个合理的利润回报，主要目标是要有长期的、稳定的发展。雀巢不看重短期的净收入、净利润等各种具体的数字，他看重的是每一个战略和行动都能使股东们长期获益，用布雷贝克的话说：“盈利模式不能变，雀巢不会因为市场要它在这个时期多赚钱而不顾长期发展，迎合部分股东而做改变，因为这是很危险的。”

[第三个不可触禁区——分权制度]

对于食品和饮料这个行业，从来没有所谓的全球消费者。各个地区的人由于不同的文化和传统，口味肯定不同。在中国可口的糖果到了比利时可能就不是那么讨人喜欢了。因此，雀巢尽量将决策权下放，使每个决定都贴近当地市场。像雀巢这样的全球化企业，不可能通过总部与全球每个消费者建立情感联系。让雀巢品牌深入到各个地区消费者心中，并得到认可，雀巢的分权制度功不可没。

但另一方面，分权有它的缺点，过于分权会导致不少问题，比如使生产系统复杂。因此最佳的分权制度是权衡，雀巢通过长期的摸索找到了自己的权衡点，在与顾客有关的方面，如定价、广告、沟通等方面分权;在与产品有关的方面，如后勤、供应链管理等方面集中。这种平衡为雀巢赢得了许多市场，因此它成为了“不可触禁区”。

对于很多企业而言，雀巢的“不可触禁区”似乎很难理解，但它却给了我们很多启示。面对日新月异的环境，当变革走到面前时，每个企业都应该思考一下：“我们的企业是妙龄少女吗?我们的关注点是什么?我们的平衡点在哪里?我们哪些要变，哪些不能变?”

雀巢：从注重亲和力到品质诉求

雀巢人习惯于将自己的性格形容为“沉稳”，作为一家总部在瑞士的公司，雀巢保持了瑞士人一惯严谨、认真的特点。一些人把雀巢的这些特点称为“慢性子”，有时候雀巢甚至被它的竞争对手指责为保守，然而雀巢确实又充满了活力。

把眼光放远些

在中国，雀巢一直强调要为中国人提供适合中国人口味的优质食品。配合公司的整体发展策略，从上个世纪80年代雀巢进入中国到现在，雀巢生产的产品已经从奶粉、咖啡，拓展到了饮用水、冰激凌等领域。

然而，雀巢在生产和销售领域，并不追求短期利润，而是着眼于长远。例如当初雀巢在中国推出速溶咖啡的时候，面对中国人传统的喝茶的习惯，雀巢首先做的是培养中国人喝咖啡的习惯，雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚、潮流，成功的吸引了一群年轻人对茶“背叛”之后选择了咖啡，接着才是雀巢咖啡在市场上的销量增加。

雀巢承认，它在培养市场、提高产品品质方面有着足够的耐心。

人员招募

从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。

当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：

雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性，给予组织内长期生涯发展的规划。

选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定。

要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。

雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。

独特的人力资源管理

一、激励与参与

雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、 合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。

二、薪资报酬

雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。

三、培训

员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。

四、生涯管理

建立组织内持续学习之文化--不论是透过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。

生涯管理的规划应随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。

五、传承管理

管理者有责任来建立有能力、有效能的领导团队以确保公司长期目标的达成。而这需要一套有效且因时制宜的传承管理与发展制度来配合。