摩托罗拉在准备越狱。
据最新的中国 gsm 手机市场调查显示，在刚刚过去的第2季度中，诺基亚仍然稳坐全球第一手机制造商的宝座，市场份额达到33.6％，季度产品总销量达到7710万台；但同时，诺基亚也感觉到了追赶者moto前所未有的压力——
凭借razr和slvr等明星级产品的威力，摩托罗拉今年第2季度在全球市场的占有率比去年同期足足提高了4个百分点，已经攀升到21.9％，季度产品总销量达到5020万台。
很显然，对于2004年初接任技术巨擘摩托罗拉公司董事长和首席执行官（ceo）的爱德华·詹德（edward zander）来说，摩托罗拉已经找到了感觉。
但早些时候，他一定感觉得到，即使是在观看魔术表演或者打保龄球时，自己脖子上依然绕着一根无形的、随时可能勒紧的绳索。这位此前担任sun microsystems公司总裁兼首席运营官（coo）的强人入主摩托罗拉时，公司的主打业务——手机业务正一而再、再而三地错过主导市场、功能升级以及至关重要的铺货时间；而第2大业务部门——半导体部门，自2000年来仍一直处于持续亏损状态。
2004年3月份，也就是詹德就任首席执行官的3个月后，他向雇员展示了其近乎“苛刻”的一面。他将公司20位高层管理人士召集到距离总部30英里处的芝加哥办公室，就如何改善公司目前较差的执行能力问题而举行了为期2天的讨论会。
詹德在会上表示，雇员要为客户满意度、产品质量，甚至是各部门之间的有机合作而承担责任。他说：“如果哪些雇员没有进行良好的团队合作，那么我将‘杀’了他！”后来詹德还专门为此解释道，那是纽约布鲁克林地区的说话风格，以后会尽量避免。
同时，詹德坚定地宣布，“我们虽是亚军但已今非昔比。现在，我们的目标是第一名。”
事实上，詹德是一位和蔼可亲的ceo，但他重振摩托罗拉，使之称霸全球通信市场的决心却铁打不动。詹德的目标就是，让摩托罗拉重回全球霸主的位置。
第一章 数字时代的尴尬
2006年4月底的一天，北京，乍暖还寒。
一场盛大的庆功宴，在外界无人知晓的情况下进行。
灯火辉煌的中国大饭店宴会厅里，专业的军乐团正卖力地演奏进行曲，还有cba啦啦队员的劲歌热舞。音乐唤醒了人们尘封的记忆，多年的阴霾一扫而光，悒郁已久的人们从未像今天这么欢庆鼓舞，他们举杯同庆，击掌祝贺。
而这一切，都是为了庆祝moto今年第一季度的骄人战绩。
报告显示，moto第一季度在全球手机市场的份额首次超出20%，达到21%；比去年同期增长4.8个百分点，比上一季度增长2个百分点，进一步缩小了同主要竞争对手诺基亚之间的差距。
“摩托罗拉2006年第1季度的销售额创下了历史最好成绩，我们对此非常满意。如果不包括几项重要费用，我们本季度的利润也将创下新的纪录。”在摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈（michael tatelman）眉飞色舞的演说结束后，所有人开始欢呼雀跃。同时被切开的，还有一个直径长达一米多的3层大蛋糕。
几个月后的一天，北京，已是炎热的夏天。
摩托罗拉北亚中心总裁办公室。
在得知moto第2季度的全球手机市场份额达到22％、比上一季度增长了1.3个百分点、锋芒直逼nokia时，戴德迈却只是点上一根雪茄，在他宽大的椅子上躺了一会；觉得精神充沛后，他马上开始投入工作。他戏虐地称，“自己给自己庆功了”。
盛大的庆功宴没有再演，因为这个成绩已不足以令戴德迈和他的员工满意。摩托罗拉的最终目标，是全球市场份额第一。
巨鳄在转身
长相酷似好莱坞影星乔治·克鲁尼的戴德迈，说话时表情非常丰富，有时甚至还会冲你挤眉弄眼，像个顽皮的大孩子。
不过千万别因此而对他掉以轻心。事实上，在他上任一年半后，就协助詹德帮助摩托罗拉的业绩重返美国地区销售榜的首位。而他上任前，moto在美国的市场份额已经低于10%。
在此后，v3系列手机5个季度狂卖5000万部，摩托罗拉的全球手机市场占有率从2年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年一年中提升了198%，季度产品总销量达到5020万台，再次成为在中国引领潮流、增长最快的手机品牌。
尤其当今年7月份中国市场最畅销的10款手机中就有6款是摩托罗拉的产品（motorazr v3和slvr l6分别占有2.6%和2.0%的市场份额，排在第4位和第9位；而尚品pda“明”则占有1.21%的市场份额，成为手写pda市场的销量冠军）时，华尔街的分析师们不得不惊呼：“手机赛场上已经只剩下两匹马了！”
戴德迈对这一结果非常满意，因为这表明摩托罗拉的手机越来越受中国消费者的青睐，同时也见证了他们为此付出的努力。
然而在这之前，他的日子并不好过。
2001年进入摩托罗拉的戴德迈，喜欢去人群中了解moto手机的销售状况，却总是听见有人说，moto手机就像一款老式坦克，肥大笨重。“这种评论用在当时的moto手机上也许不算太刻薄，但却让你的心情非常糟糕，好像自己的孩子被人数落一样。”
没多久，razr v3大热之后，摩托罗拉俨然换上了一副流行教父的模样：不断邀请时尚潮流人物做形象代言人，最新一季的代言人就是迎合大多数年轻人口味的周杰伦；邀请全球知名的街头潮流艺术家为razr v3i彩绘涂鸦；在上海开了第一家旗舰店，声称要像卖时装一样卖手机。
尽管有人质疑说，razr的大热本身就是一次歪打正着的神话；摩托罗拉在设计它时，未必想到能如此热卖。但现实就是如此，当手机的硬件技术到达一个临界点，百万像素摄像头和立体声mp3音质都变得平淡无奇时，razr冷艳锋利的时尚感成为直抵消费者心灵的利刃刀锋，也顺带改变了摩托罗拉一蹶不振的命运。
“如果现在还有人这么说moto手机，我一定会狠狠地教训他。”戴德迈露出孩子般淘气的笑容。
成长的烦恼
除了被人称作像重型坦克一样笨拙，摩托罗拉手机在数字时代（digital）还不断经历成长的烦恼。
多年来，摩托罗拉就是大赌定乾坤，从而年年登上《财富》500 强排行榜：它曾是汽车收音机的行业老大；在第2次世界大战期间为美军生产过具有开创性的步话机；它的半导体曾经用于汽车、洗衣机等各种机器上；最后在1990 年代中期，它又统治著手机行业。凭著这些本钱，摩托罗拉在排行榜上节节攀升。1994 年，摩托罗拉在全球 500 强中爬到了最高点——第 23 位。
囿于成功带来的成就感和惯性思维，许多西方的商业巨头会滑落到失败的境地。摩托罗拉也是如此。作为最为中国化的摩托罗拉公司，曾经因为在中国取得了拓荒性成就而赢得世人的刮目相看。但在二十世纪末，却显露出了疲惫的老态迹象。
由于对可拍照手机能否引起市场兴趣做出了完全错误的判断，2002年摩托罗拉再遭重创。2002年早期，第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第2，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第2。
2003年7月22日，诺基亚中国区总裁colin giles公开表示要把中国市场销量取得第一作为当年的首要目标，并以全年推出超过35款新手机的速度巩固其在全球的领导地位；根据idc的统计，2003年诺基亚在全球市场占有着近四成的手机份额，而摩托罗拉的占有率则从 上年同期的17.4%下滑到了16.5%；就在不知不觉中，手机排名发生了微妙变化。
就在摩托罗拉还在和数据统计公司计较排名顺序的时候，中国本土手机企业也悄然发动凌厉的攻势，将moto逼入墙角；同年，在中国信产部公布的2003年gsm、gprs手机的报告中，波导以6662.52万部的销量排名第一。其市场占有率高达14%。而摩托罗拉则大幅下滑，在中国市场的占有率仅为9%。
在摩托罗拉被后来者打乱阵脚的同时，其一直倚重的芯片业务和通信网络设备业务更是压得它喘不过气来：它在微处理器上一度与英特尔平起平坐，但如今它的半导体业务已退出该行业的领先地位。在无线基础设施领域，摩托罗拉已经让爱立信这家财务有问题的公司牢牢占据了该市场第一的位置。
更多的挫折让人觉得摩托罗拉这家大公司已经“找不着北”。“他们几乎错过了发展手机的所有机会”，高科技和电信行业分析公司（简称tbri）主管bill lesieur说：“那时，摩托罗拉步履蹒跚且已经数次跌倒。它并没有选择正确的市场进入和退出时间，另外，在执行上做得也并不是很好。”
人们可能不会忘记，当时的市场调查发现，摩托罗拉手机一度成为北京、上海、广州等地手机投诉量的“老大”；从最早l2000的“黑屏”到v998、v8088的屏显故障，以及中文输入法的别扭、通话质量不佳、手机掉漆、后盖无法盖严等各种问题的出现，无一不影响着摩托罗拉的品牌形象和声誉。
在回顾这段历史时，刚才还兴奋异常的戴德迈神色变得凝重，他摘下眼镜，没有说话。
正当会议室的空气开始有些紧张时，突然间，他把脑袋伸到《it时代周刊》记者面前，指着脑袋顶上左边的白头发，打趣道：“你瞧，这就是在中国工作的结果。”所有人大笑，尴尬气氛顿时烟消云散。
戴德迈要做的，就是改变这一切。
第二章 绝地反击
生活中的人们，似乎已经习惯了按部就班，习惯了先说“那不可能”，习惯了没有奇迹。可是正如电影大片《飞越疯人院》（one flew over the cuckcoos nest）中说的那样，“不试试，怎么知道呢？”
摩托罗拉总裁高瑞彬对此深有体会：“由于几十年形成的习惯和积累，让摩托罗拉没能很快地适应；然而在数字时代，摩托罗拉需要做的是根本改变，包括内部的组织结构、考核系统；外部的营销手法、市场渠道。”
虽然在数字时代到来之时丧失了先机，但幡然醒悟后毅然选择了奋起直追。为了在既定时间内完成詹德提出的目标，摩托罗拉开始了一系列大转身动作。
唤醒品牌的个性
如果能够用一个词来定义摩托罗拉手机的品牌形象，戴德迈希望是个性化 （personalization）。
每个人都需要拥有自己的时尚和品位，希望表达自己的情感，让自己与众不同，这正是你所能拥有的最重要的创新品格，这是戴德迈对个性化的理解。
因为这个理念，摩托罗拉的设计师们开始兢兢业业地从巴黎、米兰的时尚中心逛到印度、南非的街头小店，向建筑、家具、服装甚至化妆品设计讨教灵感，为手机寻找最时尚新潮的线条、材质和色彩；或是游走于乡镇、农村、网吧、大学、酒吧、咖啡厅以及各种时尚场所，仔细观察年轻人的穿着和搭配甚至指甲油的颜色，以进入不同的流行趋势，去探知和拥抱未知的时尚精灵。
这些灵感的获取，诞生了摩托罗拉的rocke2广告创意。据了解，为了与生活更加贴近，连广告里的模特都是从大街上找的时尚年轻人，而非专业模特。
当然，这群探险家的队伍里也少不了戴德迈的身影。
戴德迈非常赞同的获取灵感的最佳方式是，和任何能接触到的人沟通对于个性化和时尚的看法；通过对消费人群大量的调查与研究，从而使手机成为人们配饰的一部分。
因此，来到北京后，不管在什么场合，不管见到谁，戴德迈都会询问对方对时尚的理解和喜好；甚至在还未熟悉北京街区的时侯，就独自跑到朝阳公园，每天观摩晨练的孩子和情侣们的活动，以收集他想要的信息。
这种事必躬亲的做法为他赢得了grandpa（老爷爷）的外号，也让他遭遇了颇为尴尬的一幕：当他试着跟一位穿着入时的时髦女孩沟通对手机的看法时，选用了“小姐你真漂亮”作为他的开场白，却因此误被当作是异域调情客而遭到奚落。
不过事实证明，这种看似冗长而又繁琐的调研是卓有成效的。
在手机市场匡复失地的同时，摩托罗拉的品牌也在全面复苏中： interbrand推出的“2005年全球最佳品牌榜”上，摩托罗拉的品牌价值为38.77亿美元，比上一年增长11%。
为了将moto这一品牌更快、更广、更迅猛地传播开来，摩托罗拉祭起了用广告树立新形象的利器，以“酷”、“新”的口号席卷了各大媒体和大中城市的公交车站广告灯箱，甚至不惜动用获奥斯卡提名的大牌演员和导演来做宣传；并且拓展了广告传播通路，赞助各类时尚娱乐节目，加大了酒吧、演艺场所等时尚场所的广告投放。
现在，摩托罗拉的品牌形象已经从零乱分散达到空前的一致。从广告到海报，再到旗舰店，都在坚定地展现着摩托罗拉的个性化风格。
细心的你，甚至可以从摩托罗拉手机的销售柜台寻找到这种酷的信号：每个零售柜台都做了翻新，光线更加明亮，摩托罗拉标志也由原来暗沉的黑蓝色改用了热烈奔放、温暖时尚的红色。
如今，在品牌特质的评价上，摩托罗拉品牌已经成为一些新词汇的代表：时尚、年轻、酷等；而与此前截然不同，提及摩托罗拉则是这样的关键词：可靠、技术性。
会变魔术的设计师
如果说，有一种手机改变了摩托罗拉，那就是razr系列。razr的成功不仅仅在业绩上让摩托罗拉重新找回了自信，更为重要的是，razr让变革中的摩托罗拉进行了一场实战演习，开始熟悉运用数字时代的游戏规则。
摩托罗拉总部美国芝加哥。
一名工程师的儿子问父亲：“爸爸，为什么大名鼎鼎的特工穆尔德(《x档案》中的人物)用的是诺基业手机呢？”一旁经过的詹德听见后惊呼，“我们一定得改进设计了！”
之后，他们邀请了9名年龄18到24岁的学生到总部开座谈会，这些孩子七嘴八舌地评点了一番moto生产的手机。一名年轻人当着240位高层管理者的面，毫不客气地说：“摩托罗拉的问题是，它正在被时尚的三星赶超。”
被激怒的詹德毫不犹豫地选择了更改产品开发路线，摩托罗拉也因此开始走上一条新的道路：设计先行，技术跟进。
7月中旬，一个闷热的星期五上午，摩托罗拉的设计人员聚集在位于芝加哥市区的公司设计中心26层。他们正在讨论一款新手机的各种原型机。这时，公司首席执行官爱德华·詹德从门缝中探进头来：“我可以进来吗？”他一身休闲的打扮，牛仔裤和一件衬衫，坐下之后很快便切入了正题。桌子上的原型机是为q手机开发的。
任何一个细节都逃不过詹德的眼睛。他和工作人员将摩托罗拉的一个原型机与竞争对手的放在一起。“我们的稍微长了一些，” 詹德大声地表示担忧。设计师肖恩·道迅速反驳说：“是的，但我们的手机只有一半厚。”詹德拿起另外一个原型机，并开始按键盘。他说：“我说不太清楚。但我觉得用good软件的那个更好一些。”他指的是那款采用了good technology公司软件的手机。q手机的各个原型机看起来非常相似，但还是有一些细微的差别。最后，詹德终于找到了他认为不错的一款。
詹德的做法一开始就遭到了人们的猜疑，直到razr的出现。
尽管razr系列当时只是为奥斯卡设计，并无意将它全面推向市场，但其上市后，畅销程度出人意料；同时产生的强大传动力，直接推动了摩托罗拉整体业绩的增长。
詹德如同找到了一个撬动摩托罗拉业绩的支点。他声称：“刀锋的理念不仅仅在于销售我们的产品，更是要让全世界的客户注目于摩托罗拉，并说，看，它们又变得有创造力、酷味十足、性感万分了！”
在摩托罗拉中国区总裁高瑞彬眼里，摩托罗拉坚持风格设计的最终依据永远是消费者的需求。“不断了解客户想要的，在这个基础上，我们只要做到如何来吸引消费者的眼球就够了。”
渠道的艰难角力
比起品牌重塑和设计创新，渠道方面的变革往往容易被人忽略；但正是低调的渠道调整，让摩托罗拉的营销体系开始变得轻便并且更加自如。
小张，原恒信公司（摩托罗拉华北区分销商）的一名骨干促销员，最早在一家规模较小的零售店，因为能力突出而得到店长的提携；由于摩托罗拉的悄然削减渠道，这家店被撤，他也随之来到了一家规模较大的店；可是还没等他适应新环境时，这家店也被裁了；不过领导认可他的能力，将他招入摩托罗拉公司，但是因为环境的不断变动，加上外企快节奏而缺乏人情味的工作环境，他的积极性一落千丈，大不如前。
这是摩托罗拉渠道革命中并不罕见的故事，对于这场革命的领导者摩托罗拉公司副总裁兼移动终端事业部中国区销售总经理任伟光来说，也是改革过程中必须经历的痛苦。
摩托罗拉的渠道一直存在严重问题，渠道商窝里斗，渠道脱离市场；因此，自2002年开始，摩托罗拉就在暗中打造一支强有力的销售团队，并且用城市经理这一环节来逐步取代分销商。目的非常明确，即逐步打造自己的销售团队，加强对销售渠道的控制。
2005年，moto做了两件大手笔的事情:一是与当地较大的连锁卖场合作，比如中复电讯、国美、苏宁；另一件就是实行fd(fullfillment distributor)模式。fd模式在业内被称为“省级直控分销商”，通过这种半直供的fd模式，moto可以直接将产品销售到每一个店铺。
为此，任伟光带领他的团队，将中国市场分成东西南北4个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，从而构成一个近5000名销售人员的网络。“我们的理想状态是把人员扩充到8000至10000人，在这样的基础上实施fd模式，然后配合大量中低端产品冲刺市场份额。”任伟光说。
摩托罗拉在手机市场抽掉区域经销商后，削减了成本，提高了运行效率；而高层人员的替换和人员的裁减实际上是引进竞争机制，责权明确，加快了市场反应速度；从而有利于提高公司的市场竞争力，获得更多的发展空间。
任伟光称之为脱胎换骨的调整，并非换汤不换药。“现在，我们的工作节奏从3个礼拜可以变成3秒钟了。”任伟光开玩笑说。
不过，事实却没有任伟光描述的那么轻松。
据《it时代周刊》记者调查了解，自2005年11月摩托罗拉实行fd模式后，恒信的多家店已经逐步被砍掉，促销员也被遣散20多人。而未来包括恒信在内全国5家区域性分销商，都会成为fd模式的祭品。
为此，任伟光遭到了来自各方面的压力，除了不少客户因为利益遭到损害而放弃与摩托罗拉的合作，还有来自渠道商和促销员的情绪问题，就如前面描述的小张。
这时候，任伟光往往用微笑来缓解压力，他相信，虽然人们不能接受这种做法，但他们迟早都会发现，现在这么做是最好的时候。
虽然还没有看到fd模式给moto带来最直观的利益，但任伟光俨然打算背水一战了。
第三章 谁能笑到最后
在第一时间知道摩托罗拉市场份额提升后，戴德迈非常兴奋，但他却一再强调喜悦跟竞争对手无关，因为在他的理解里，在音乐和时尚方面，moto已然重拾桂冠。
戴德迈将motorola一词解释为摩托车+移动唱片（motorcar+victrola老式唱片机的品牌）。“最早就是摩托罗拉将音乐与汽车结合起来，把唱片带到了汽车上。所以，今天我们也可以做到最好。”戴德迈对此充满信心。
然而，在面对摩托罗拉的凌厉攻势及既定目标下，诺基亚似乎并不以为然。他们依旧按照预定计划往前走，对维持原有市场份额充满信心。
距离既定的越狱日期越来越近了，摩托罗拉真的可以得偿所愿吗？
摩托老了吗
2001年，摩托罗拉ceo小高尔文访华，在接受电视采访时，他花了大量时间谈论管理是摩托罗拉的成功之道。可他似乎忘记，当时的摩托罗拉已经开始在走下坡路了，而原因恰恰与管理关联不大。
究竟是什么造成一个老牌战将如此被动？
正如多数技术主导型公司一样，长期的技术传统让摩托罗拉偏执于研究出更强大的技术，却毫不在意倾听市场的呼声，在世界范围内gsm已经占了上风时仍对gsm投入不足，因而导致其在向数字技术转移的关键时刻贻误了战机。
另一个重要原因，在于摩托罗拉市场理念的失误。
从社会文化环境分析中可以看到，消费者重视人性化、追求个性化已经成为当代消费文化的一个重要特点。透过摩托罗拉和诺基亚在品牌识别方面的比较可以发现，诺基亚的优势在于“以人为本”的理念，侧重于手机消费化上的能力；而摩托罗拉更多的是“以产品为中心”，品牌识别中缺乏人性化和个性化要素，从而在市场竞争的第一步就落后于诺基亚。
造成这样的原因，是因为摩托罗拉一直宣扬的本土化战略不够彻底。
表面上，当时在国内拥有16家研发中心、以及80%以上本土员工的摩托罗拉，包括研发在内的各个环节都实行了本土化战略，但这些人员机构并不完全服务于中国市场；在中国市场上推出的产品，都是其在国际市场上推广的产品，并没有专门为中国市场和消费者量身打造。
据戴德迈回顾，当时摩托罗拉的研发机构缺乏创新能力，很多工程设计人员只会关注系统的一小部分，而对系统全局缺乏了解认识，更谈不上提出创新的意见和建议。
面对市场与消费者的变化，摩托罗拉没能在1998年之前及时调整自己的品牌形象，“科学巨人”这一品牌形象的固化给消费者留下了美人迟暮的遗憾；同时，由于摩托罗拉缺乏对品牌的整合，消费者获得的关于摩托罗拉品牌形象的感觉是零散的；尽管摩托罗拉对中国的投资在不断扩大，但那种居高临下的品牌气势和呆板笨重的产品设计，反而令摩托罗拉在当地市场上变得越来越平庸。
戴德迈承认，本土化不彻底，忽略研发，是摩托罗拉在中国手机市场下滑的根本原因；而管理团队的不断磨合和高层变换导致的策略不连贯，则是其下滑的关键。
随着越来越多的无线服务运营商推出支持高速数据传输的3g网络，它们对新型3g手机的需求也持续增长。手机的存储容量越大，用户就会从运营商网络下载更多数据，这也意味着运营商可以获得更多利润。因此，分析师认为：“摩托罗拉必须尽快发布同类产品，以证明该公司已充分理解了3g概念。”
弄清未来的机会在哪里，是对摩托罗拉真正的挑战。
“罗拉”需要快跑
谁是摩托罗拉最大的敌人？不是别人，是自己。
变革，让摩托罗拉变得个性而有人情味。然而，为了达到 “1000天赶超竞争对手，重回全球第一”的目标，摩托罗拉却付出了昂贵代价。
摩托罗拉去年就宣布，针对中国市场推出数款低于40美元的超低价手机，以夺回中国市场老大位置；随后就在全球发起了新一轮低端手机攻势。
此前，摩托罗拉被诺基亚超越，很大程度上就是由于其中低端机的缺乏。然而，竞争对手对此却不屑一顾，诺基亚高级副总裁赵科林告诉本刊记者，诺基亚并不屑进行价格战，因为这样做不能保证利润率。
事实上，分析师认为，不计成本地大批推出低价手机，虽然能很快提升市场份额，却不能带来相应利润的增加，反而会给摩托罗拉带来沉重的压力和市场风险。而对于摩托罗拉来说，力推超低价手机让它们的品牌形象显得很尴尬。
另外，摩托罗拉今年在高端市场的成绩也不甚理想， “明”系列虽然推出4个月后就已经超过v3市场占有率的一半，然而，同期高昂的市场推广费用却令摩托罗拉有些喘不过气来；同时，由于产品推出速度太快，工艺处理跟不上，产品出现质量问题，“明”系列就因为“掉漆”问题而备受争议。
而竞争对手显然也不是吃素的。
一年前，由于未能把握市场动态，及时推出翻盖式手机，诺基亚的市场份额一度出现下滑；那之后，诺基亚重新调整了战略，推出了多款极具竞争力的产品，其中包括与摩托罗拉razr手机竞争的翻盖、超薄手机。诺基亚还希望进一步扩大领先优势，该公司的目标是在全球手机市场占据40%的份额。
cowan公司分析师马太·霍夫曼（matthew hoffman）表示：“摩托罗拉也许可以缩小同诺基亚的差距，但要赶上诺基亚非常困难。”
分析师质疑摩托罗拉追赶诺基亚的可能性有多方面的原因，其中最主要的一点就是诺基亚已经在3g手机领域取得领先地位。随着越来越多的无线服务运营商推出支持高速数据传输的3g网络，它们对新型3g手机的需求也持续增长。诺基亚不久前推出的n91 3g手机获得了市场的欢迎。但摩托罗拉并没有推出类似的产品。
霍夫曼表示：“我不知道摩托罗拉的同类产品是否已经延期，或者仅仅是没有展示。”
而一位诺基亚的内部员工甚至对本刊记者表示,moto要赶上诺基亚是根本不可能的。他们正掐着手指要看摩托罗拉的好戏呢。
当razr的超薄风格开始让人感到审美疲劳，不断地变色游戏也变不出更多花样时，摩托罗拉急需新的杀手锏，推出像razr那样的万人迷，开始新一轮的攻城略地。
现在，戴德迈每天都会看《华尔街日报》、《商业周刊》或在其他网站，了解竞争对手的动向，他会到诺基亚的网站上了解诺基亚有什么新举动，有时他还会研究诺基亚的损益表或资产负债表。他甚至提出，要比对手自己更了解对手。
采访结束时，戴迈德重新戴上了眼镜，“我们的目标是2006年底在中国达到25%的市场目标。” “那什么时候达到市场第一呢？” “我暂时不告诉你。”他狡黠地笑了。不过，已经有一位摩托罗拉的高层对本刊记者表示，摩托罗拉的目标就是，不重夺全球第一，誓不罢休。
